人才流失过程及控制措施

1、 不尊重员工的成长，内部培训机制不健全。 2、不尊重员工的价值，薪酬福利激励不到位。

3、不尊重员工的人格，以人为本的文化氛围严重缺失。 4、不共享企业远景和目标，员工对企业的发展失去信心。 5、企业领导人的能力与风格方面的问题 。 6、缺乏对不满的宣泄机制。 7、绩效考核工作的落实程度

人才流失过程分析

人才流失不是突然发生的，它需要经历由内隐形态向外显形态的转化过程。人才流失的内隐形态指人才的劳动关系虽未变动，但已不再安心现组织工作，缺乏工作动力的状态。人才流失的外显形态则为人才的劳动关系和本人都脱离了现组织的状态。当人才流失表现为内隐形态时，人才流失过程就开始了。这个过程一般会经历抱怨、倦怠、抗拒和离职四个阶段。

人才流失过程控制表

动态阶段 抱怨阶段 外在表现 公开或者私下场合，流露出对某事、某人的不满。虽然人才像往常一样工作，注意力却集中在抱怨上，精神处于紧张状态，工作积极性和创造性也受到影响 管理不利后果 如果管理者对人才的抱怨放任不管，或者虽采取了措施但未达到人才的预期，则会导致人才情感上的失望和失意，进而产生职业倦怠。 如果管理者不分析人才行为变化的深层次原因，只是简单地进行批评和处罚，则会加剧人才的不满，从而产生心理上的抗拒和萌生去意 应对措施 及时沟通。要多渠道了解情况，找出导致人才抱怨的原因；对当事人的态度和情绪予以充分理解；及时找当事人面谈，澄清误解，解释政策，纠正管理失误。 倦怠阶段 丧失工作热情，上班得过且过；消极否定他人，工作态度恶劣，不再追求上进，态度消极、行为懒散。他们此时的行为己较大程度地偏离了正常轨道，对其工作绩效产生了一定的影响 此阶段的控制要点是激发人才活力。要分析人才职业倦怠的原因，找出其主导需求并予以刺激；要与人才共同分析职业倦怠的后果，展望职业发展前景，为其提供发挥能力的机会。 抗拒阶段 不安心本职工作，公开或者私下对管理者持较强烈的反对情绪，逆反心理严重。此阶段人才已经对管理者丧失了信心，常利用各种机会批评现有管理制度、措施，且容易与管理者产生公开的冲突。有的还伴随一定程度的破坏行为。他们已经做了跳槽的准备，或者搜集了其他组织的招聘资料，或者已经与其他组织联系过 此时人才离职的决心并不坚定，管理者的诚心和信任，仍可能让人才回心转意；而管理者的不当作为则会促使人才痛下离职的决心。一旦人才认为有更适合的组织愿意接纳他们，就会向管理者明确表示离职的意愿。如果管理者仍没有实质性的挽留行动，人才就会实施离职行为。 离职 此时的关键是缓和矛盾，转变态度。可以分析利弊得失；可以提高领导干预的层次，必要时高层主要领导找其面谈；还可征得本人同意，实行内部流动，或提供学习的机会，让他暂时脱离不愉快的环境。要尽量避免与其发生公开的冲突，维护其继续留任的良好环境。当然，对其破坏行为产生的后果，也要明确责任，按章处罚 离职阶段 此时人才去意已决，频频找有关领导表示离职的意愿和办理离职手续 此时人才虽去意已决，但许多人在心灵深处仍对现组织存在一定的依恋之情。管理重点是尽可能挽留，善待人才。留不住的不强留，决不能设关立卡，刁难人才。要维持人才对现组织的依恋情感，为今后人才的回流、协作做铺垫。

可建立人才行为档案：

人才行为档案

姓名 时间 xxx xxx 1季度 2季度 基本情况 考核表现 绩效及问题 人才独特需求 发展趋势分析 满意度调查结果 访谈日期及结果