第九章 传统绩效评估方法

第九章 传统绩效评估方法

一、传统绩效评估系统的设计（重点）

领会的内容：

1、 绩效评估方法的类型：

（1）传统绩效考核方法。这类考核方法主要面向岗位和员工个体，与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成相关的考核方法，用于衡量工作职责和工作要求的履行和实现情况。

1）比较类考核方法

比较类考核法是一种相对的考核方法，不是以事先确定的考核要素和考核标准为考核尺度对被考评者的绩效进行评价，而是通过与其他员工的比较来确定被考评者的绩效水平，因此其他员工的绩效表现直接影响着被考评者的绩效考评结果。根据比较方式和比较对象的不同，这类考核方法可以分为排序法、配对比较法、强制分布法等。

2）量表类考核法

量表类考核法是一种绝对的考核方法，是以事先设计的考核要素和考核标准作为考核尺度来评价被考评者的绩效表现，被考评者的考核结果取决于自己的绩效表现，与其他员工的绩效表现不关。这类考核方法主要用考核量表作为重要考核工具，根据量表设计方式的不同可以分为尺度评价表法、行为锚定等级评定法等。

3）其他考核方法

除了比较类和量表类两大类一般性考核方法外，其他考核方法主要有事件法、强制选择法、个人绩效合约等。其在事件类考核方法是一种绝对和相对相结合的考核方法，其设计过程对关键事件、绩优绩差等的选择是相对的，要受到全体员工绩效表现的影响。它是通过将被考评者的表现与事先确定的事件相比较来评价其绩效水平的。这类考核方法主要包括关键事件法、不良事故考核法等。

（2）现代绩效管理方法

现代绩效管理方法也称为系统的考核方法，这类方法往往与组织的战略目标、企业文化、核心能力培养等相联系。目前常常使用的此类方法有：以提高企业核心竞争力为目的的关键绩效指标法；以全面衡量企业经营能力、推进企业战略实施的平衡计分卡；与企业经营计划和经营目标相联系的目标管理法；以确保企业在行业中竞争优势的标杆管理法等。

系统的考核方法强调企业是一个整体，每一个部门和岗位都作为组织系统中的一个有机体存在。在系统的考核方法中大量运用了比较类、量表类、事件类等一般性考核方法来考核具体部门和岗位的绩效。

2、 绩效考评方法选择的影响因素：绩效考核方法的选择是一个权变且灵活的过程。绩效考核方法选择首先取决于组织的考核文化和管理特征，然后取决于考核目的、考核对象、考核成本、管理能力和态度等因素。不同的企业有不同的情况，不同的绩效考核方法适用于不同的条件。这就涉及到以下因素：1、考核成本。2、工作的适用性。3、企业自身的特点。4、管理者的能力和态度。5、企业战略与绩效考核目标。

简单应用：影响考核指标设计的因素：一般来说，在设计绩效考核指标时，有四个基本的要素需要着重考虑：战略相关性、标准的缺陷、标准的污染和可靠性。

二、以业绩报告为基础的绩效评估方法（次重点）

识记内容：

1、 自我报告法的概念：自我报告法也称为报告法，通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结与评估的一种方法。这种方法适用于管理人员尤其是企业高级管理人员的自我考核，运用这种方法，测评的人数不宜太多。

2、 业绩评定表的定义：业绩评定表又称“等级量度法”，是一种出现比较早也比较常用的方法，考核者通常使用事先印制的表格，利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的吧质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。

领会的内容：

1、 自我报告法的优缺点：

优点：自我报告法操作简单，克服由上而下考核的诸多弊端，且在自我报告中列出具体事件，使评估结果更为可靠，常常作为绩效考核方法中的一种能提供客观翔实的信息。

缺点：对报告者来说，是否具有足够的自我意识水平？对自己的观察和判断是否正确？答题是否受到社会认可性和取悦心理的干扰？对与结果的真实性这一问题要求较高，正因

为如此，自我报告法对被评估者的要求较高，所以，此法常常用于高级管理人员的绩效评估。

2、 业绩评定表的优缺点：

优点：

第一，易于了解及采用；

第二，可依据所得的分数统计分析——诸如求取其中趋势，差异量数及偏态量数等；

第三，由于分数本身被假定足以衡量每一个受考核者的绩效，故可借分数指高低对各受考核者进行比较。

缺点：

第一，分数的高低未必能衡量出绩效的高低。

第二，考核者所给予的分数通常会偏高，这可能是因为考核者希望被考核者能获致薪资的提高，或希望显示被考核者的绩效较前进步，甚或各个考核者之间因处于竞争状态而彼此倾向于提高考核成绩。

简单应用：业绩评定表的操作步骤：业绩评定表应用的核心是表格，表格由两部分组成：一是被评估的各项因素；二是按照一定的评估尺度，用特定的表述方式将各项被评估因素分为高低渐次的几个等级（通常为5——7个）。评估者就表内的各项因素对被考评者进行评估，并确定其等级。然后按照特定的计分公式，将被考评者在各项因素上所得的分

数相加，得出其总分，再根据总分确定被评估者的最终等级。

三、以员工行为为基础的绩效评估方法（重点）

识记内容：

1、 因素考核法的定义：因素考核法也称因素评价法，是一种应用非常广泛的岗位价值评价定量方法。将一定的分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。

2、 图解式考核方法的定义：图解式考核方法也称为图表尺度评价法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），以及跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”），对不同等级进行定义和描述，考评者针对每一项绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，对每一位被考评者从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将所有分值汇总，得到其最终的工作绩效评价结果。

3、 行为锚定等级评价法的定义：行为锚定等级评价法也成为行为定为法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法，1963年由美国学者史密斯和肯德尔在美国全国护士联合会的资助下提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评办法。

领会的内容：

1、 因素评价法的优缺点：

优点：是相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合做定性评估，也是其他综合评价方法的基础。

缺点：

1、对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大。

2、习惯于评定较高的等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显的差距。

3、容易流于形式，往往敷衍了事，草草完成，达不到有效考核结果。

2、 图解式考评法的优缺点：

优点：1、简单实用，操作方便；2、开发成本低；3、对不同的工作，不同的组织有普遍的使用性。缺点：1、量表不能有效地指导行为。2、考评的准确性饱受质疑。

3、 行为锚定等级评价法的优缺点：

优点：1、对员工绩效的考量更加精确。

2、绩效考评的标准更加明确。

3、具有良好的反馈功能。

4、考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观地评价判断。

5、具有良好的连贯性。

缺点：

1、行为锚定等级评价法设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力。

2、评估者有时难以区分自己观察到的众多被评估者的行为与行为锚定评估量表上的特定行为示例的相似性，很难把所观察到的工作行为与量表上的标准行为进行相互对应。

3、这种方法的使用时有可能会误导被考评者，使其把工作重点放在可以让评价者看到的具体工作行为上吗，从而忽略了工作的内涵和本质意义。

4、评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。

简单应用内容：

1、 因素考核法的操作步骤：

1、成立评估小组，评估小组的成员必须熟悉评估岗位知识。

2、设计评价标准，这个标准就是我们通常所说的“岗位价值模型”。

3、根据每个要素对岗位进行评估打分。4、评估结果汇总处理。

2、 图解式考评法的操作：一般只选出对企业成功比较重要的特征，并对这些特征界定和分级。接下来对照考核表的评价尺度对每一个员工进行考评，选出与被考评者所具有的特性程度最为相符的分数。

3、 行为锚定等级评价法的操作步骤：

1、由一组对工作内容较为了解的人利用工作分析的关键事件技术得出一系列有效或无效的工作行为。2、收集界定关键事件，主要由对工作承担者或主管人员等熟悉工作行为的人，将这些代表优良行为和差劣行为的关键事件按某种工作维度或工作者特征进行收集并分类。

3、在不知道所分配的维度的情况下，专家们将这些行为归纳为几个（一般是5——10个）绩效指标，并对此进行定义，如果大部分专家分配给统一行为的绩效标准或维度与工作分析者分配给它的维度相同，则保留该行为。

4、所有被保留下来的行为由另一组对工作比较了解的人重新进行排列，评定每种行为的有效性。

5、评定各工作行为的有效性等级。

6、建立最终的员工绩效考核体系。

综合应用：使用行为锚定等级评价法考评需要注意的问题：

1、注意不要对生产效率产生负面影响。

2、避免过分强调等级排序后影响团队协作和团队绩效。

3、防止因为绩效考评造成优秀人才的流失。

四、以员工比较为基础的绩效评估方法（重点）

识记内容：

1、排序法的定义与类型：排序法又称个体排序法、排队法，是一种应用比较早的考评方法，通常要求考评者根据某一考核要素或绩效标准，一般是总业绩，将所有被考评者按照业绩从高到低进行排列，业绩最高的考评者排在最前面，业绩最差的排在最后的一种考核方法。排序法案操作过程的不同分为三种类型：简单排序法、平均排序法、交替排序法。

（1）简单排序法

简单排序法指评估者将所有被考评员工，通常是一个部门的员工从绩效最高者到绩效最低者进行排序的方法，即对一批考核对象按照一定标准排出高低的顺序。

简单排序法简单易行，具有一定的可信性，可以避免趋中倾向或宽严误差；但是适合考核的人数不能过多的组织，一般以5-15人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用，并且在个人业绩水平相近时，难以进行准确的排序。

（2）平均比较法

平均比较法是简单排序法的一种演变，要求将每一个被评估者的工作业绩与其他所有被评估者进行比较，最后获得有利对比结果最多的员工，在绩效考核记录中排在最前面，获得有利对比结果最少的员工，则排在最后。

平均比较法容易导致被考评者工作目标偏离他们本来的任务目标，而变成比其他被考评对象或者工作组中其他人更好，这点经常受到人力资源管理者的质疑，员工的工作目标应当是个人的任务目标而不该是比其他人更好，平均比较法这样的结果往往超出个人绩效评估的领域，应该在更广泛的基础上进行考虑。

（1） 交替排序法

交替排序法也称选择排序法，是简单排序法的进一步推广，不再对考评者的绩效进行绝对的考核，而是利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，根据某一考核要素，在所有的被考评者中分别选出在一考核标准上最好的员工和最差的员工，将其最为第一名和最后一名，再从剩下的被考评者中选出最好和最差，将其最为第二名和倒数第二名，以此类推，对所有被考评者进行排序。

交替排序法操作起来较为容易，是一种应用非常普遍的考核方法。其实施步骤如下：

1.列出所有被考评者名单，从中划去因不熟悉而无法考核的人的名字。

2.运用如表9-10所示的表格，将在某一考核要素上表现最好的员工排在第一位置，将在这一考核要素上表现最差的员工排在最后。第三步：在剩下所有的被考评者中再次评出

最好和最差的，分别排在第二和倒数第二的位置上，以此类推，直至所有被考评者排完。

2、配对比较法的定义：配对比较法又叫对偶比较法、两两对比法，是在交替排序法的基础上的一种优化。其基本做法是评估者就某一评估因素（如工作质量、创造性等），使群体中每一个考评者与其他所有被考评者进行一一比较，根据两两比较的结果，得出绩效排名。

3、强制分布法的定义：强制分布法，又称为强迫分配法、硬性分步法，本质上也是一种排序方式，只是以群体的形式进行排序，指在企业进行绩效评估时，按照“两头大，中间小”的正态分布规律，预先划分出几个等级（如：优秀、良好、中等、需要改进、不合格）并确定各个等级在被考评者总数中所占的比例，然后对照考评者实际绩效表现，将其强制性的划入某个等级的方法。

领会的内容：

1、 排序法的优缺点：

优点：

1、简单实用，考核结果一目了然。

2、排序法强迫评估者对不同的考评者的绩效水平进行区别，可以有效避免过宽过严特别是趋中误差的出现，从而得出一种强制性的等级次序。

缺点：1、被评估者人数较多时，难以将其依次排列，评估费时费力，效果也不一定好。

2、当个人绩效水平差异很小或水平相近时，对其进行排序，会人为地夸大他们之间的差距。

3、工作性质不同的群体之间无法进行排序。4、排序法容易对被考评者带来心理上的压力，情感上难以接受，甚至会导致员工之间的相互攀比和不正当竞争。

2、 配对比较法的优缺点：

优点：

1、考虑了每一个员工与其他员工的绩效比较，可得到对每个人的综合评价，并且可得知每个人的长短处；

2、配对比较法判断范围小，准确度高，特别适用于工作绩效能够量化的岗位，而且通过被评估者两两之间的比较最终得出的评价结果更为可靠。

缺点：

1、随着组织的扁平化控制幅度扩大，一旦被评估者人数过多，评估的工作量就会很大。

2、由于评估标准比较模糊，具有主观性，因此评估的准确性与公平性常受到质疑，评估实际的信度和效度取决于评价者本人。

3、因为配对法对员工的绩效评估是由相对比较得来，因此员工本人不清楚如何才能改进自己的绩效。

3、 强制分布法的优缺点：

优点：1、等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；

2、操作简单，只需要确定各层级的比例，简单计算即可得出结果；

3、由于强制分布法遵循正态分布规律，评估者必须在所有的被考评者中间按比例强制区分出不同等级，可有效避免考评中的集中分布趋势，克服平均主义。

4、强制分布法海有利于管理控制，强制分步法考核结果一般都与员工的奖惩联系到一起，对绩效“优秀”者实施重奖，对绩效“较差者”进行淘汰，因而又具有强烈的激励和鞭策功能。

缺点：

1、因为强制分布法着眼于总体状况，迫使管理者根据分布规划的要求，而不是员工个人的绩效进行分类，如果一个部门的员工的确都十分优秀，那么进行强制分布划分等级会使考评结果有失公正；

2、如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不合适了；

3、强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息；

4、强制分布法不适用于人数较少的部门。

简单应用的内容：

1、 配对比较法的操作步骤：

第一步：设计配对比较考核表，在表中注明所有被考评者的姓名，以及需要考核的工作要素。

第二步：将所有员工根据某一要素进行配对比较，用表纵列的被考评者与横行被考评者进行对比，分别用“+”“-”表明好与差。

第三步：将每一列中员工得到的“+”的次数相加，得到被评估者的分数，按照分数排列出被评估者的次序。

2、 强制分布法的操作实施：强制分布法的基本要求就是按照一定的百分比，将被考评者强制分配到各个类别中，因此，首先应该确定被考核者分布到每一个绩效等级的比例，一般分为5类。（优秀、良好、有潜力、合格、不合格）

综合应用：强制分布法的改进：为克服强制分布方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励更好地结合起来，可以使用团体评价制度以改进强制分步法的效果。其主要实施步骤是：第一步，每个员工根据绩效考核标准对自己以外的其他员工进行0—100分的评估。第二步，对称地去掉若干个最低分和最高分，求出每个员工的平均分。第三步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分。第四步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的平均分。第五步，为了鼓励员工尽量客观准确地评价自己的同事，那些对同事的评价排列次序与最终结果的排列次序最接近的几个员工应该得到相应的奖励。

五、以特殊事件为基础的绩效评估方法（次重点）

识记内容：

1、关键事件法的定义与类型：所谓关键事件即员工个人或团队的关键行为产生的，对个人或团队绩效产生决定性影响的行为结果。关键事件按其性质可以分为正向关键事件和负向关键事件两种类别。

（1）年度报告法

这种方法的一种形式是一线评估者保持评估期内员工关键事件的连续记载。评估者每年报告决定每一个员工表现的员工记录。其在特别好的或特别差的事例就代表了员工在评估期内的绩效。在评估期中没有或很少记录的员工所做的工作是令人满意的，他们的绩效即不高于也不低于预期的绩效水平（标准或平均绩效水平）。

年度报告法的优点是它特别针对工作，其工作联系性强。而且由于评估是在特定日期就特定事件进行的，评估者很少或基本不受偏见的影响。

年度报告法的主要缺陷在于很难保证员工表现的精确记载。这种不完善可能是由于评估者的偏见或缺乏时间和努力。如果人力资源部门对评估者进行必要的培训，使他们能客观、全面地记载员工的关键事件，这种评估方法也可以用于开发性目标。年度报告法的另一缺陷是缺乏员工的比较数据，很难用关键事件的记载来比较不同员工的绩效。

（2）关键事件清单法

关键事件法也可以开发一个与员工绩效相联系的关键行为的清单来进行绩效评估。这种评估方法对每一工作要给出20或30个关键项目，评估者只简单地检查员工在某一项目上是否表现出众。出色的员工将得到很多检查记号，这表明他在评估期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在很少的情况下表现出众。关键事件清单法常常给不同的项目以不同的权重，以表示某些项目比其他项目重要。基本岗位员工事件清单上检查记号汇总以后就可以得到这些员工数量型评估结果。由于这种方法产生的结果是员工绩效的数字型总分，因此必须为组织内每一个不同岗位制定一个评估结果，这种方法很费时间而且成本很高。

2、不良事故考核法的定义：不良事故考核法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。所考核的具体工作内容主要是那些即使被很好的完成也不能被列为重要绩效考核指标，但一旦出现差错，就会给整个组织带来巨大损失的例行性工作。

领会的内容：

关键事件法的优缺点

关键事件法的优点体现为：

1. 它为考评者向被考评者解释绩效考评结果提供了确切的事实依据。

2. 可以向员工提供明确的反馈，使员工明白自己在哪些方面做得好，哪些方面还需要改进，有助于员工改进工作行为促进个人发展。

3. 可以有效避免近因效应。

4. 可以通过重点强调能够最好支持组织战略的关键事件而与组织的战略紧密联系起来。

关键事件发的缺点在于：

1. 应用关键事件法需要花费大量时间去记录观察员工的关键事件，操作过程比较长，成本比较高。

2. 关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是这就遗漏了平均绩效水平。

3. 关键事件法应用过程中可能主观随意性较大，缺乏横向或纵向的比较，在用于对员工进行比较或者作出与之相关的薪酬、晋升决策时，作用不明显。

2、不良事故考核法的优缺点：在企业中往往有这样一种工作，这些工作的出色完成不会对企业目标的实现起到决定性的作用，而一旦这些工作出现失误，将会为企业带来巨大的甚至是难以弥补的损失。不良事故评估法可以迎合企业的这种需要，通过使用这种方法企业可以尽量避免巨大损失的发生。但是，不良事故评估法不能提供丰富的绩效反馈信息。同关键事件法一样，它不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。

简单应用：

1、 关键事件法的实施步骤：

1、识别岗位关键事件。

2、识别关键事件后，调查人员应记录一下信息和资料：（1）导致该关键事件发生的前提条件是什么？（2）导致该事件发生的直接和间接原因是什么？（3）关键事件的发生过程和背景是什么？（4）员工在关键事件中的行为表现是什么？（5）关键事件发生后的结果如何？（6）员工控制和把握关键事件的能力如何？

3、将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。

2、 不良事故考核法的操作步骤：

1、确定不良事故的清单。

2、订立不良事故的监督与预防机制。

3、记录员工在绩效周期内的不良事故。

4、根据不良事故记录，生成员工的绩效评估报告。

5、针对绩效评估报告，对员工实施相应的人力资源政策，如薪酬政策、人员调配政策等。

总要应用：关键事件法实施的注意事项：

1. 所记录“事件”必须是关键事件，即属于典型的“好的”或“不好的”事件，判断是否属于关键事件，其主要依据在于事件后的特点与影响性质。

2. 关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他技校考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。

3. 记录的关键事件应当是员工的具体的行为，不能加入考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来。

4. 关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里。

5. 关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量的工作绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。

六、360度绩效反馈法（重点）

1、识记：360度绩效反馈的定义：360度绩效反馈也称为全视角考评或多源评价，是指由被考评者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为，如，沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等，并提供客观具体的反馈信息，达到改变行为提高绩效的目的。它是帮助一个组织成员从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈评价的过程。

2、领会：360度绩效反馈的优缺点：

优点：1、比较公平公正。

2、减少考核误差。

3、加强部门之间的交流沟通。

4、促进员工个人发展。

5、人事部门据此开展工作比较容易。

缺点：

1、考核成本高，

2、考核培训工作难度大。

3、一定要重视360度绩效考评的反馈环节，否则360度绩效考评只能作为一种简单地提供人事决策依据的考评方法，而不能使360度绩效考评最大限度地发挥其反馈功能。

4、如果运用不当，很可能成为某些员工发泄私愤的途径。

3、简单应用：使用360度绩效反馈的注意事项：

1、考核表的设计及考核者范围界定要合理。

2、高层领导者的支持。

3、对考核者的培训必不可少

。4、注意考核过程一致。

5、慎重使用360度考核的结果。

4、综合应用：360度绩效反馈的操作步骤：

（一）准备阶段：1、确定评估目的。2、确定评估内容。3、选择评估方式。（调查问卷、一对一访谈）。（二）实施阶段：1、启动通知。2、正式开始实施。

（三）结果处理阶段：1、收集汇总数据。2、数据处理。（四）反馈应用。

七、其他传统绩效评估法（一般）

识记内容：

1、 行为观察法的定义：行为观察法也称为行为观察评价法、行为观察量表法，是基于关键事件法发展起来的，与行为锚定等级评价法较为相似，但是量表的结构不尽相同。

2、 工作标准法的定义：工作标准法也称作劳动标准法或劳动定额法，是把员工的实际工作或工作标准与已制定的工作标准或劳动定额相比较来考核员工工作绩效的一种常用考核方法。

3、 面谈考核法的定义：面谈考核法是一项十分重要的方法，广泛用于人力资源管理的各个环节上。

领会的内容：

1、 行为观察法的实施：运用行为观察法首先要确认员工的某种行为出现的概率，而

不是确定员工的工作行为处于何种水平。它要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少来对评定者打分。对于不同的工作行为可以按照工作绩效的重要性不赋予不同的权重，加权后再汇总，也可以直接对工作行为进行评定，得到的总分可以用于员工之间比较。发生频率过高或过低的工作行为不能选取为评定项目。

2、 工作标准法的实施：工作标准一般是确定每小时的产量或者是生产单位产品所需要的时间，即确定了员工在某一岗位上正常的或平均的生产水平。这种工作标准使企业可以以计件工资形式支付员工报酬。工作标准得到制定需要使用时间研究。

3、 面谈考核法的实施：企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定期的面谈申诉规定，有用于绩效考核面谈，有录用新员工时的面谈测验，晋升考评中的面谈答辩等。