第一章
1、管理的定义：一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
2、效率和效果的关系
3、管理的职能：就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。 管理活动可视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。
4、管理活动的三方面的特征：
管理具有二重性
管理具有普遍性
管理是科学性和艺术性的统一。 5、（一）管理者的纵向分类
(1)高层管理人员
(2)中层管理人员 (3)基层管理人员 （二）管理者的横向分类 综合管理人员 专业管理人员
6、管理者的技能：
技术技能。指对于某种特定的专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是业务方面的技能。 人际技能。指管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。 概念技能。指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 不同层次管理者对技能的要求不同
7、组织（名词）的含义：
由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。各种组织均存在着一些共同的特征。
8、系统原理（系统的三个基本特征、系统的边界）
9、组织的系统观：
首先，管理者的工作就是要协调组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一
起工作从而实现组织的目标； 其次，组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响到组织的其他部分； 再次，管理者必须认识和理解外部各种因素的影响。
10、什么是次优化
11、组织的环境：
(1)一般环境，亦称宏观环境或社会大环境。 (2)具体环境，亦称微观环境或任务环境。
12、组织范式的转变：
“范式”是指人们共有的思考、感知和理解世界的基本方式。 我们所具有的范式支配着我们的行为。
要使组织能够适应时代的变化，这种范式的转变便成为必然的前提。
13、企业：
是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。
企业的特征：
1.企业是依法设立的经济组织。 2.企业是社会基本经济组织。
3.企业是从事营利性经济活动的组织。 4.企业是实行独立核算的经济组织。
14、企业制度：通常指企业的财产组织形式或法律形式。
就企业财产组织形式而言，可以归纳为个人业主制、合伙制和公司制三种基本形式。
15、建立现代企业制度：
就是要对国有企业进行公司制改造，目的就是按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，把国有企业建成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。
16、企业的“治理”问题：有关企业所有权与经营权之间委托-代理关系的制度安排诸问题。
企业的治理与企业的管理所要解决的是两类不同性质的问题。前者主要解决经理层的激励与约束问题，而后者则主要关心如何协调资源来实现企业目标的问题。
17、经营与管理的区别：
经营，俗称生意或买卖，指的是所有营利性的经济活动,它涵盖了工业、农业、金融、服务等所有的领域。企业是从事经营活动的社会经济组织。运营、营销和财务构成了企业活动的三大主要职能。
企业管理也就是将管理活动作用于企业的职能。企业的管理是为了实现企业的目标，也就是说，管理不是为了其自身而存在，而是实现企业目标的手段。
18、企业家：指那些善于把握机会、勇于创新、尝试和冒险的创业者、开拓者。
19、企业家精神：指个人或群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式去追求机会、创造价值和谋求增长的欲望和能力。
企业家精神有着三个方面的重要内涵。
第一是对机会的追求和把握。 第二是创新。 第三个内涵是增长。
20、社会责任指企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。
社会义务指一个企业承担其经济的和法律的责任和 义务。
21、企业的利益相关者
股东、雇员、顾客、供应商、社会
第二章
1、演进轮廓
2、每个理论的代表人物及其主要观点
3、为什么战后丛林发展到系统管理理论与权变学派？
4、全面质量管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，其根本目的是通过顾客满意来实现组织的长期成功，增进组织全体成员及全社会的利益。
5、学习型组织，就是能够迅速地获取、传播并在整个组织中分享信息，从而不断改进自身以适应环境的组织。
一个学习型的组织通常具有如下的特征： （1）学习是日常工作的常规组成部分；
（2）学习实施在个人、部门及整个组织的诸层次上； （3）学习促成了在源头（根本原因）解决问题； （4）学习着重于在整个组织中构筑和分享知识； （5）学习为引起重大而有意义变化的机会所驱动。
6、如何理解管理有规律，管理无定式？
第三章
1、计划：明确组织所追求的目标以及相应的行动方案。
2、计划的作用：
1．应对变化和不确定性 2．使组织集中全力于目标
3．使组织的活动经济合理 4．为控制奠定基础
3、计划的内容
1. 我是谁？——组织的使命或宗旨；
2. 我的处事原则是什么？——组织的价值观或者核心价值观； 3. 我要到哪里去？——组织的愿景和目标；
4. 我如何到那里去？——实现愿景、目标的战略和途径。
4、计划的性质
• 目的性
• 首位性 • 普遍性 • 效益性
5、计划的步骤
1. 估量机会(环境大致把握) 2. 确定目标
3. 明确计划的前提条件(具体、详细环境分析) 4. 确定实现目标的备选方案 5. 评价备选方案
6. 选择方案
7. 拟定派生计划（其他必备的支持计划） 8. 用预算将计划量化
6、使命（mission），也称宗旨（purpose）或目的，是一个机构的基本定位，一个机构存在的理由。它决定了一个组织做什么，不做什么。它是组织中的人们思考、决策和行动的共同依据。
7、愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求。 8、使命、愿景、价值观的作用
• 管理活动的逻辑起点 • 组织的方向与追求
• 促进组织成员的主动、自律和责任
9、目标：
• 目标反映了个人、群体和组织活动的终点 目标的性质：
– 组织的目标是分层次的
– 组织中的不同目标构成网络体系 – 组织的目标具有多样性
– 目标是长、短期目标相协调的整体
10、目标的作用：
– 为管理工作指明方向 – 激励作用
– 凝聚作用
– 考核主管人员和员工绩效的客观标准
11、
目标管理，简称MBO：
要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理的最突出的特点是强调“成果管理”和“自我控制”。
12、目标管理的特征：
– 目标管理是参与管理的一种形式
– 强调“自我管理”、“自我控制” – 促使下放权力 – 注重成果第一
13、目标管理的益处：
– 有利于组织全面提高管理水平 – 有利于改善组织结构
– 有利于激发人们的主动精神和责任感 – 有助于开展有效的控制工作
目标管理的局限性：
– 目标难以确定 – 缺乏灵活性 – 注重短期
– 增加管理成本
– 目标管理的哲学假设不一定都存在
14、预测：是对未来环境进行的估计，是对未来事件或现在事件的未来后果做出的估计。
15、理解专家会议法、德尔菲法、头脑风暴法的区别与适用场合。
第四章
1、战略管理概念：
为实现组织使命，根据组织外部环境和内部条件设定发展战略目标，为保证目标实现进行谋划，并通过组织内外部有效资源的合理配置与利用将谋划付诸实施，并在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。
2、战略管理的过程：
– 明确组织的使命与愿景。
– 外部环境分析 – 内部环境分析
– 战略的选择或制定
– 将选定的战略付诸实施 – 战略的调整与变革
3、战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析 外部宏观环境分析：PEST；外部微观环境分析：波特五力模型。
4、内部环境分析：资源与能力分析。
4、核心能力：是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。 核心能力具备以下几方面的特征：
– 优胜的
– 不可迁移的 – 不可替代的 – 不可模仿的 – 持续的
5、价值是揭示外部客观世界对于满足人的需要的意义关系的范畴，是指具有特定属性的客体对于主体需要的意义。
6、价值链：每一个企业都是在产品的生产过程中进行种种活动的集合体。这些互不相同但又相互关联，构成了一个创造价值的动态过程。
价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
7、价值=功能/成本
8、战略制定中的SWOT分析： 内部：
– 优势（Strength） – 劣势（Weakness） 外部：
– 机会（Opportunity） – 威胁（Threat）
9、战略制定的层次：
– 组织的整体层次的战略 – 事业活动层次的战略 – 职能活动层次的战略
第五章
1、 决策：是为了解决问题或实现目标，而从若干备选的行动方案中进行抉择的一个分析、判断的过程。
2、决策中的两类问题——例行问题；例外问题
– 例行问题指那些重复出现的、日常性的问题。对于这一类问题，要建立某些制度、规则或
政策，当问题重复发生时，只需根据例行程序处理即可，而不必每次都重新再去决策。
– 例外问题是指那些偶然发生的、新颖的问题。例如，组织结构的变革，重大的投资，开发
新产品或打入新市场，重要的人事任免等。这类问题为数不多，但却是真正要求主管人员
倾注全部精力，进行正确决策的问题。
3、决策的步骤
– 辨识和确定问题。 – 确定决策的目标。
– 拟定解决问题的备选方案。
– 对方案进行评估。 – 选择方案。
– 实施方案并追踪、评价其效果。
4、有界理性：指决策者通常要受到各种各样的限制，这些限制因素包括决策者的价值观、思维惯习、技能、习惯、不完全的信息和知识、组织中的各种因素等，因而其所能做到的理性是有限的或有界的。
5、满足或满意：
实际决策时，人们并不会为了得到一个最好的方案而一直苦苦追求下去，决策者在获得一个符合某些最低或最起码标准的方案之后，往往就会停下来而不再进一步去寻找更好的方案。
6、影响决策的各种因素
1．决策中的政治因素 2．直觉和执著 3．对待风险的倾向 4．伦理观
7、分类：
按决策问题所处的条件(自然状态)分类 1．确定状况下的决策
2．风险状况下的决策 3．不确定状况下的决策
按决策的范围和影响程度分类 1．战略性决策 2．战术性决策
按问题的重复程度和有无先例可循 1．程序化决策 2．非程序化决策
8、群体决策的优点：
– 能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案。
– 群体成员之间互相评价各自的想法，有助于避免重大的错误。
– 参与群体决策的成员了解决策的意义和必要性，所以更容易接受所做出的决策并促进其在
组织中的沟通。
群体决策的缺点：
– 比个人决策要花费更多的时间和费用。
– 会产生妥协，有的成员具有非常强的个性，主导着整个小组，以至于最后的结果只是其个
人的主张。
– 产生“群体思维”（Group thinking）的现象
9、群体思维：要求在群体成员中取得一致的欲望会战胜取得最好结果的欲望。
10、决策的方法
• 主观决策方法 • 计量决策方法 常见的计量决策方法
– 风险决策和决策树法 – 现值分析 – 线性规划
11、掌握决策树的方法。
第六章
1、组织职能的含义
– 管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、
合作的过程。
分工与合作是管理组织职能的两大主题
2、组织结构
– 组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。
– 组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
3、组织职能的过程
1. 职位设计 2. 3. 4. 5.
划分部门 职权配置
人力资源管理 协调整合
6. 组织变革
4、管理宽度：
• 每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。
5、管理层次：
• 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这
种层次性的管理结构。
6、管理宽度与管理层次的关系
• 当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。
• 管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为垂直型结构。
• 传统企业结构倾向于垂直型，偏重于控制和效率，比较僵硬。
• 当前企业组织结构向扁平过渡，目的是提高灵活性，更好的适应环境，提高组织成员的参与程度。
7、管理宽度是一个权变因素 影响管理宽度的各种因素
1. 上下级双方的素质与能力
2. 计划的完善程度
3. 面临变化的激烈程度 4. 授权的情况
5. 沟通的手段和方法 6. 面对问题的种类 7. 个别接触的必要程度 8. 其他因素
8、职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位（job）。
9、一个职位要存在并有意义，必须满足的特征：
– 具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位之所以存在的理由； – 具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动； – 具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。
10、理解专业化分工的程度与效率的关系
过度分工的负面影响：
枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪； 工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。
11、克服过度专业化和分工的途径：
职位扩大化（横向） 职位轮换
职位丰富化（纵向） 工作团队 • ……
12、职位特征模型： 描述了：
职位设计如何影响激励、满意与组织绩效。
用激励潜力分数衡量一个职位对人们的激励程度（如人们工作的动机、绩效和满意度等的程度）。
第七章
1、部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。
2、部门划分的原则
1. 精简
2. 弹性——按需变动
3. 保证必要的职能确保实现目标 4. 各部门任务平衡 5. 监督与执行部门的分立
3、部门划分的方法
1. 按照职能划分 2. 按照产品划分 3. 按照地域划分 4. 按照顾客划分 5. 根据过程或设备划分 6. 按照时间划分 7. 按照人数划分
4、典型的组织结构的类型
– – – –
直线制组织结构 职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵制组织机构
组织结构的权变特征。
5、各类组织机构的优缺点
6、机械式与有机式结构
• 机械式组织结构，包括职能制结构、事业部制结构等； • 有机式结构，包括直线制结构、矩阵制结构等。
• 机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。 • 有机式结构则正规化程度较低，但灵活性和适应性均较机械式结构为好。
7、组织结构的协调与整合
• 组织的各部分、各种活动之间存在着内在的相互联系和相互作用，它们简单地相加或堆砌并不能
构成一个高效的组织。这种相互联系、相互作用的方式和状况决定着组织的产出和效率，也决定
着组织的目标能否实现。组织的各种组成要素、各种活动、各种力量只有有效地协调和整合起来，才能形成一个高效精干、协调一致的有机整体。
8、组织结构的协调与整合——考虑纵向与横向
1. 2. 3. 4.
组织的等级链
程序、规则和其他的计划形式 信息系统
直接的接触交流（联络员）
5. 任务小组（临时性）
6. 专门的协调人员或部门（矩阵式） 7. 团队（永久性任务小组）
9、团队：指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体，既有临时性的团队，也有常设的或永久的团队。
10、企业采用团队组织的方式
1. 临时性的团队—项目团队
2. 永久性团队与职能构造的并存—过程团队。 3. 永久性团队取代职能构造—水平型组织 4. “知识-过程”模式
11、委员会：从事执行某些方面管理职能的一组人。
12、委员会管理的优点：
1、集思广益
2、协调作用。
3、避免权力过于集中
4、激发主管人员的积极性 5、加强沟通联络 6、代表各方面利益 7、有利于主管人员的成长 委员会管理的缺点 1、成本较高 2、妥协折中 3、优柔寡断 4、职责分离
5、一个人或少数人占支配地位
13、成功运用委员会的要点：
1、权限和范围要明确 2、规模要适当 3、选择委员 4、选择议题 5、主席的重要性 6、决议案的审校
14、委员会制与个人负责制的关系：
正确的做法：
组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制相结合
15、影响组织结构选择的因素：
– 技术 – 环境 – 规模
– 组织的生命周期 – 战略
第八章
1、职权配置：在组织的各个职位配置适宜的职权并通过发挥不同职权的功能使组织协调运作，实现组织目标的管理过程。
2、权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。 权力的类型
制度权
专长权或专家权 个人影响权 强制权 奖赏权
3、职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。
4、指挥链指职权从组织的最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一个层次便发生一次职权的分裂，从而将指挥链延伸至组织的最底层，形成了一个遍布于整个组织的职权网络。正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行为能力。
5、健全的指挥链的两个基本要求：
– 统一指挥原则
– 连续分级原则
6、统一指挥原则
– 组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。
7、连续分级原则
– 主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。
– 组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟通
也就会越有效。 – 这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。
8、 授权是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。
– 授权是组织规模扩大的结果。
– 职权在组织中的各个职位上的分配或配置，即指挥链的建立，是通过授权来进行的。
9、授权的过程：
1. 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果； 2. 将完成任务所必需的职权授予下属；
3. 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。
10、授权的绝对性原则：
– 在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。
11、组织中的职权分裂
– 当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，就认为解
决这一问题的职权是分裂的。
12、有效授权的态度
1. 要有善于接受不同意见的态度 2. 要有放手的态度 3. 要允许别人犯错误 4. 要善于信任下级 5. 要善于适度控制
12、
组织成员的活性化:
是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对企业的成功又有着高度的责任感。
13、活性化组织的特征
– 对顾客的强烈关注 – – – –
具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新
普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
14、实现人员活性化的途径
– 营造有利于活性化的文化 – 设计有利于活性化的职位 – 招募适合组织文化的员工
– 对员工进行持续的培训和教育
– 通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。
15、分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。
• 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程。这实际上也就是
给下级授权的过程。 • 相应地，集权化则是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。集权和分权反映了职权在指挥
链上分布的两种趋势。
在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
11、影响组织中职权分散或集中程度的因素：
1. 决策的重要性
2. 3. 4. 5.
高层主管对一致性方针政策的偏好 组织的规模 组织的历史
最高主管的人生观
6. 获取管理人才的难易程度 7. 控制手段
8. 组织营运的分散化 9. 组织的变动程度 10. 外界环境的影响
12、直线职权与参谋职权
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权，因为在这种情况下，在上级
到下级之间有一条直通的职权线。 – 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系便是参谋职权关系。
– 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询
和建议。
13、职能职权
• 最高主管授权给参谋人员，允许他们可以就各自的专门领域直接向直线部门发布指示。这样，参
谋人员便有了在这些特定领域中行使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职权。
职能职权的应用必须适度
• 必须只限于那些确实需要专门知识和技能的复杂问题。
• 职能职权的产生还意味着对统一指挥原则的一定程度的破坏，意味着多头指挥，因此必须注意避
免职能职权的过度和滥用。
14、三种职权关系的特点：
直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目
标实现的基本权力。
参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。
职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权，它主要解决的是关于怎么做和何时做的问题。职能职权的行使者多是一些有一定专长的参谋人员。
第九章
1、人力资源管理（human resource management, HRM）就是用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。
它包括明确组织的人才需求，把握现有的人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动。
人力资源管理同时受到组织内、外部环境的影响。
2、21世纪的人力资源管理所面对的挑战：
资本所有者与知识所有者之间的博弈关系的改变
人力资源越来越被视为人力资本
知识型员工的特点要求领导方式的根本改变
2、 人员选拔就是从组织内外的候选人中，为组织的当前或未来职位挑选最适当的人选的过程。
3、选拔过程主要包括：
• 供需状况分析 • 明确职位要求 • 明确条件或资质
• 从组织内外部招募和选拔
4、人力资源的供需分析：
• 所需人员的数量和种类 • 人才的储备
• 供需分析
人员的供需状况与相应对策
5、职位要求主要包括如下问题：
该职位要做些什么？ 如何做？
要求哪些技能和知识背景？
该职位的任务是否可以通过其他方式实现？
6、在确定职位要求时，要注意以下几点：
职位的范围应当适当 职位任务应饱满
职位设计中应体现出对于技能的要求
7、职位说明书是一种关于职位要求的书面文件，它的内容通常包括：
• 该职位所承当的主要任务 • 享有的职权 • 相应的责任
• 与其他职位之间的关系
• 有时还包括应当达成的目标或预期的成果
8、“彼得原理”
• 即“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别”这一现象。某一位主管在其职位上取得了成就，从而使他得到提升，但新职位的要求却超出了他的能力。
• 这告诫我们，过去的成功并非未来成功的保证。在决定人员的选拔和提升时务要慎重。
9、招募和选拔：
• 招募是指吸引众多的符合条件的人们前来申请组织的职位空缺的过程 • 选拔是从众多的候选人中遴选和决定出最适当的人选 选拔的途径有两个方面： • 其一是从组织外部招募
• 其二是从组织内部提拔或调整
10、常用的选拔方法 （一）申请表 （二）测试
（三）口头审查 （四）评审中心
11、评审中心：
评审中心是一种选拔方法。主要应用于基层主管的选拔，近年来也常用于选拔中层主管。这种方法是让候选人参加一系列的练习，以判断其在典型的管理情景中的表现。在此期间，由心理学家或有经验的经理们对他们进行评价。
12、人员考评的目的可以分为两大类
• 其一是作为决定人事提拔和调整工资或进行奖励的依据
• 另一类则是作为激励和改进的手段，如反馈绩效、作为培训或培养的依据等
13、人员考评的基准：
• 以管理者个人的品质特征为基准的考评 • 以可考核的目标为基准 • 以管理者的标准为基准
14、培训的目的
1．保持企业的竞争力 2．形成共同的价值观
3．适应科学、技术的发展 4．促进个人的发展
15、职业生涯管理是指组织帮助员工制定职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。
职业生涯管理是人力资源管理与传统的人事管理的主要区别之一，是“以人为本”思想在管理活动中的主要表现。
16、职业生涯管理包括以下内容：
1．个人自我分析
2．组织对员工的能力和潜力的评估 3．提供公平竞争的机会 4．提供培训
第十章
1、组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。
在追逐组织目标的动态过程中，当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。
2、对变革的两种不同认识：
– 变革的“风平浪静”观
– 变革的“激流险滩”观
3、组织变革的领域：
– 结构：对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；
– 技术：对工作的流程、方法、设备、设施的改变； – 人员：对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。
4、减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景
– 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革的情绪影响 – 理解变革的各方面影响
– 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式
– 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
5、两种组织观
– 职能观
– 过程观
6、过程就是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。
组织中不管存在着多少种活动，均可以用过程模型来进行描述。
7、过程的特性：
过程具有连锁性，组织作为整体的输出是经由众多彼此相连的过程而实现的，一个过程的输出常
常构成为下一个过程的输入；
过程具有多重性，组织中的大多数过程总是同时担负着两个以上的职能或作用，一个过程会有多
个输入，同时又会产生出多个输出；
过程又具有展开性，一个过程总是可以分解为若干个更细的子过程。
8、要对过程进行管理，前提是首先要对过程加以认识。这意味着一方面要从整体上把握构成组织的主要过程，另一方面则是要对单个的过程加以剖析和描述。
9、六西格玛管理：
– 六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。
10、六西格玛管理方法的思想内涵：以顾客为中心、有效的领导、全员参与、面向过程的管理、系统化的管理、持续改进、以事实为依据和互利互惠的组织间关系。
11、业务过程再造的特点：
– – – –
思维模式的彻底改变
以过程为中心进行系统改造 创造性地应用信息技术 顾客至上、广泛授权等
第十一章
1、关于领导：
– 领导是每一个担任管理职位的人都要做的事情。 – 每一个管理者都要进行计划、组织、领导和控制。 – 每一个管理者都应当是一个领导者。
2、 领导：是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。
3、领导的实质：对人们施加影响。
4、磁铁与领导作用的例子。
5、领导的作用主要表现在如下几个方面：
– 更有效、更协调地实现组织目标 – 调动人的积极性
– 个人目标与组织目标相结合
6、领导的原理：
1. 指明目标原理 2. 协调目标原理 3. 命令一致性原理
4. 直接管理原理 5. 沟通联络原理 6. 激励原理
7、领导职能可概括为“通过三个方面，达到一个目的”。 三个方面是：
1. 进行有效的沟通；
2. 运用适宜的激励措施与方法；
3. 不断改进和完善领导作风和领导方法。
一个目的：
创造一个有利于实现组织目标的氛围。
第十二章
1、 沟通就是信息的交流，是信息由发出者到达接受者并为接受者所理解的过程。
– 达成了正确的理解，才能说沟通是有效的沟通。
2、一个完整的沟通过程包括七个环节：
1. 沟通主体，即信息的发出者或来源。
2. 编码，指沟通的主体采取某种形式来传递信息的内容。 3. 媒体，或称沟通渠道。
4. 沟通的客体，即信息的接收者。
5. 译码，指客体对接收到的信息所做出的解释、理解。 6. 做出反应，也即体现出沟通效果。 7. 反馈。
3、沟通的渠道：
– 面对面讨论
– 打电话
– 发送电子邮件 – 写备忘录或信函 – 正式报告
4、常见的沟通障碍：
– 语义
– – – –
过滤
选择性知觉 情绪 文化
5、按照沟通的渠道或途径不同,沟通可分为:
– 正式沟通 – 非正式沟通
6、正式沟通：
– 正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。
7、非正式沟通
• 非正式沟通和正式沟通不同，它的沟通对象、时间及内容等，都是未经计划和难以辨别的 非正式沟通的特点
– 消息越新鲜，人们谈论得就越多
– 对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论 – 最为人们所熟悉者，最多为人们谈论
– 在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去 – 在工作中接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去。
8、有效沟通十六字原则
– 运用反馈 – 简化语言 – 抑制情绪 – 积极倾听
第十三章
1、激励，就是通过采取使人们的需要、愿望、欲望等得到满足的措施，来引导人们以组织或领导者所期望的方式行事。
管理者对下属进行激励，意味着通过满足下属的需要来引导他们的行为。
2、 激励的前提：分析人的各种行为的动机是如何产生的？
3、对于人的本身特性和人们所处环境特性的综合认识便构成了所谓“人性”的假设。
4、有关人性的假设：
– “经济人”假设——X理论 – “社会人”假设
– “自我实现人”假设——Y理论
– “复杂人”假设——超Y理论、权变理论
5、人的行为模式：
需要引起了人的紧张，引起满足需要的欲望，这种欲望会产生一种有目的的行为。但行为的结局可能发生两种情况：
（1）实现了目的，满足了需要，这会产生一个反馈，告诉此人原有的需要已得到满足，于是在新的刺激下，又会产生新的需要。
（2）行为没有实现目的，引起了挫折感，这时又可能产生两种行为：
1. 一是采取建设性行为，以继续实现目的； 2. 二是采取防御性行为，放弃原有的目的。
6、激励理论可以区分为内容型、过程型和行为修正型三种类型。
– 内容型激励理论关注于构成过程起点的人们的需要
– 过程型激励理论着重于需要导致行为的过程本身
– 行为修正型理论主要考察这一过程的终点，即人们的行为
7、内容型激励理论：（理解每种理论的主要观点） 马斯洛的需要层次理论： 双因素理论 三种需要理论
8、过程型激励理论（理解每种理论的主要观点） 期望理论 公平理论 波特-劳勒模式
9、行为修正型理论（理解每种理论的主要观点） 强化理论
第十四章
1、有关领导的理论可以分为以下几类(时间顺序)：
– 性格或特质理论
– 行为方式理论 – 权变理论 – 新型领导理论
2、性格或特质理论
– 主要是研究具备哪些个性特征的人，才能成为有效的领导者。
3、领导特质理论对领导行为和现象的解释不完善：
– 对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。
– 认为领导者是先天的有片面性。现代的领导行为学家普遍认为，领导行为的有效性是一种
后天习惯，是一系列实践的综合，而实践总是可以学会的； – 忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。
4、领导者的行为方式理论
– 人们从研究领导者的内在特征转移到了外在行为上。这就是领导者的行为方式理论。 – 这种理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。然而，至今还没有一个公认的“最好的”分类。
– 因而，存在各种各样的分类法。
5、行为方式理论：（对每种理论内容简单理解）
怀特和李皮特的三种领导方式理论： 领导连续流理论：
利克特的“工作中心”与“员工中心”理论： 阿吉里斯的不成熟—成熟连续流 俄亥俄州立大学的二维构面理论 布莱克和穆顿的管理方格图
6、特质理论和行为理论的比较： 特质理论
• 提供选拔正确领导人员的基础 • 较为主观
• 已逐渐被淘汰 • 忽视情境因素 行为理论
• 为训练人们成为领导者提供依据
• 在确定领导行为与成功绩效之间的一致性关系上获得了一定的成功. • 忽视情境因素
7、领导的权变（或情境）理论
• 领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所
应用的情境密切相关。
• 与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的。而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。在某种情境下相当有效的领导方式，在另一种情境下可能会失去效能。
• 不存在一种普遍最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的。由此而出现了领导的权变
理论。
8、领导的权变理论：（对每种理论内容简单理解）
– “路径-目标理论”
– “菲德勒的权变领导理论”
9、新型领导理论
1. “改革精神”或“超凡魅力”的领导 2. 第五级经理人
3. 以价值观为基础的领导
新型领导理论强调：创新、卓越、价值观的感召等等。
10、领导者应具备的修养主要包括以下几方面。
懂得领导者应具备的知识 移情（或“进入角色”） 客观性 自知之明
11、一个高效的团队有如下的特征: （一）清晰的目标 （二）相关的技能 （三）相互信任 （四）一致的承诺
（五）良好的沟通 （六）谈判技能 （七）恰当的领导
（八）内部支持和外部支持
第十五章
1、控制：是依靠信息反馈来维持一个系统的原有状态，并在一旦发生偏差时，设法使它复原。 管理中的控制：是使事情按计划进行，就是纠偏，纠正实际执行情况与所计划的理想状态之偏。
2、控制的目的：
• 维持现状
• 打破现状
3、组织中存在的两类问题：
（1）经常发生的可迅速地、直接地影响组织日常经营活动的“急性问题”； 解决急性问题，多是为了维持
现状。
（2）长期存在会影响组织素质的“慢性问题”，打破现状，就须解决慢性问题。
4、控制过程包括三个步骤：
（1）制定控制标准
（2）根据标准衡量活动成效
（3）采取纠正措施，消除偏离标准和计划的情况
5、控制标准的类型 1．物的标准 2．成本标准 3．资本标准 4．收益标准 5．无形标准
6．将目标作为标准
6、合理的测量指标体系的特征
1. 与目标的一致性 2. 均衡性 3. 完整性 4. 可控性
7、因果图的应用程序：
1．把要解决的问题作为若干原因产生的结果，用简短的语言给予概括，置于由左向右的箭头末端；
2．列出导致问题产生的主要原因的类型。将这些因素分别标于主箭头的上下两侧。一般要考虑的因素有：数据和信息系统、人员、设备、方法、测量和环境等；
3．再寻找下一层次的原因，标在主因枝上，以此类推，逐层展开，有时可展开到3-4层。
4．从最末一层的原因中选取和识别少量对结果有最大影响的原因，即“要因”，对其研究、论证，作为改进的重点对象。(最深层次的问题挖掘)
8、根据纠正措施的作用环节的不同，将控制分为:
– 现场控制 – 反馈控制
– 前馈控制
9、控制工作必须遵循一些基本的原则：
– 反映计划要求
– 与组织结构相适应 – 控制关键点（关键因素） – 控制变化着的趋势 – 控制例外的情况 – 直接控制
第十六章
1、预算：是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字 (例如在财务预算和投资预算中)或非财务数字 (例如在生产预算中)来表明预期的结果。
2、预算的种类
– 经营预算 – 投资预算 – 财务预算
3、传统预算编制方法的三个步骤：
1. 以外推法将过去的支出趋势（或上年支出额）延伸至下一年度；
2. 将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本的提高； 3. 将数额再予提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出。
4、传统预算工作中的危险倾向
– 过于繁琐
– 发生目标置换 – 效能低下 – 缺乏灵活性
5、零基预算：
• 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织
目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。
• 资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即按每个方案与其他同时点方案相比的优点
进行的，而不采用过去那种外推的办法。
6、零基预算法的程序包括以下四个步骤：
首先应明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定量化目标之间的关系和重要次序搞清楚，建立起一种可考核的目标体系。 将所有过去的活动都当作重新开始。
根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序。 编制预算。
7、采用零基预算法时应注意的几个问题：
负责最后审批预算的主要领导人必须亲身参加对活动和项目的评价过程，真正负起责任来。 主持者必须对组织目标有透彻地了解。 必须发扬创新精神。
8、项目预算法：是一种寻求最有效地调配资源以实现目标的系统方法。
9、程序：是对操作或事务处理流程的一种描述、计划和规定。 只要组织的活动具有重复发生的性质，就都应当为其制定程序。
19、计划评审技术
• 是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，
以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。
第十七章
1、企业常用的财务分析比率有以下几类：
1. 资本金利润率 2. 销售利润率 3. 成本费用利润率 4. 资产负债率 5. 流动比率 6. 速动比率
7. 应收账款周转率 8. 存货周转率
2、财务比率的局限性
• 财务比率的计算所依据的财务报表数据是基于过去某一段时间或某一时点，容易引起管理中的“短
期行为”——管理者以牺牲长期战略目标为代价而过分注重短期的收入与利润。
• 列入财务报表的信息并未完全反映企业可以利用的资源，例如人力资源和品牌价值等其他因素均
未在报表中予以反映。
3、损益控制法
– 损益控制法是根据一个组织 (企业)的损益表（也称利润表），对其经营和管理成效进行综
合控制的方法。
4、投资报酬率控制法：
是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。
5、内部审计：
是指组织内部的一种独立客观的监督和评价活动，它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。
6、平衡计分卡的原理：
单一指标难以反映组织的绩效全貌。平衡计分卡是由一系列绩效指标所构成的一种综合考评体系，它由四个类别构成:
– 财务类指标 – 顾客类指标
– 内部过程类指标 – 学习与成长类指标
7、标杆管理：
由于大多数组织在某些活动、功能、流程等方面都有相似或相通之处，因而可以寻找和确定某方面或整体绩效出类拔萃的组织和最佳实践；管理者可以通过分析然后复制领先者的方法来改进自身的绩效。
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