企业竞争战略的现状,问题和发展

企业竞争战略的问题，现状和发展

一 本文主要结构框架

前提 行业结构学派 能力学派 战略资源学派 静态环境 动态竞争学派 知识竞争学派 关注外部环境 发展 竞争对象 多元化 获取竞争优势 手段变化 竞争内容 时间反应 竞争内容 空间拓展 竞争方式 转变 多点竞争 边缘竞争 时基竞争战略 全球竞争战略 合作竞争战略

本文综述的框架

二 企业竞争战略的定义

关于竞争战略的定义，国内外不少学者都给出了自己的解释。英国戴夫.弗朗西斯在《竞争战略进阶》中则写道，制胜的竞争战略是一个优势组合，即企业能够以持续盈利的成本，吸引足够的顾客选择你而不是你的对手的产品或服务。

樊松林认为，竞争战略就是研究竞争者的行动和市场竞争的环境从对本企业有利这一前提出发， 认清自己与竞争对手的相对位置关系，以便扬长避短，谋求企业在竞争中的长期生存与发展，制定出能在竞争取得和保持优势的行动方略［1］。

而闫振宇在总结前人的基础上，提出了更具有实用性的定义，即竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略，其内容一般由竞争方向、竞争对象、竞争目标及其实现途径几个方面构成［2］。

三 企业竞争战略的主流学派

1 行业结构学派

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行业结构学派的创立者和代表人物是美国著名战略管理学家迈克尔波特教授。20世纪80年代,随着产业组织理论的发展,产业经济学中的有关理论和分析方法越来越多地被应用到了战略研究,从而形成了一个新的研究领域。其中,迈克尔·波特教授在《竞争战略》一书中提出的产业分析的一般模式影响最大。这种分析方法扎根于产业组织理论中经典的结构——行为——效果(SCP)模式,即产业结构决定了产业内的竞争状态,并决定了企业的行为及其战略,从而最终决定了企业的绩效。[3]

1.1关于竞争优势源的研究

行业结构学派认为：企业的竞争战略必须将企业同它所处的环境相联系，而行业是企业经营最直接的环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业潜在的利润水平。企业战略的核心是获得竞争优势，而获得竞争优势的因素有两个:一个是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力，一个是企业在行业的相对地位。[4]因此，企业要获得竞争优势就是要选择有吸引力的行业，同时在这一行业中争取好的相对地位。

1.2关于基本竞争战略的研究

行业结构学派认为，企业要通过产业结构的分析来选择有吸引力的产业，然后通过寻找价值链上的有利环节，利用成本领先或性能差异来取得竞争优势。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略:总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。[5]

总成本领先战略其目标是要成为产业中的低成本厂商。成本优势的来源各不相同，并取决于产业结构。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接*均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。与对手相比其在相对较低或相当的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。

差异化战略是指企业努力创造独特的产品或服务。在这种战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。

目标集聚战略要求企业致力于服务某一特定的市场区隔，某一特定的产品种类，或某一特定的地理范围。 2 能力学派

20世纪80年代中后期开始,以汉默尔(Gary Hamel)、普拉哈拉德(C.K. Prahalad)、斯多克(George Stalk)、伊万斯(Philip Evans)等人为代表的能力观受到理论界的青睐,战略管理理论由波特的结构观转向了能力观,即从企业外部转向了企业内部。能力观强调组织内

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部的技能和集体学习以及对它们的管理技能,认为竞争优势的根源在于组织内部,新战略的采取受到公司现有资源的约束。

该学派有两种代表性的观点:一是以普拉哈拉德和哈默为代表的“核心能力观”;二是以斯多克、伊万斯、舒尔曼为代表的“整体能力观”。[6]普拉哈拉德和哈默认为核心能力是“组织中的积累性学识,特别是如何协调各种不同的生产技能和有机整合各种技术流”。因此这种核心能力是指蕴含于一个企业生产、经营环节之中的具有明显优势的个别技术和生产技能的组合;而后一种观点主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。在这里我们着重分析核心能力学派。

核心能力学派是一种强调在企业生产经营中的核心能力为出发点,来制定和实施企业竞争战略的理论思想。强调企业内部行为和过程所体现的特有能力，强调从识别、培养、应用和提升企业内部的生产经营及其过程中的核心能力出发，来制定和实施企业的竞争战略。

2.1关于竞争优势源的研究

核心能力学派的普拉哈拉德与哈默尔在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，他们认为竞争优势的真正源泉在于：管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力。核心竞争力理论倡导的企业战略中核心竞争力的识别、培育、扩散与应用，是企业获得竞争优势的关键环节。[7]

2.2关于基本竞争战略的研究

核心能力学派的代表人物哈梅尔和普拉哈拉德认为，一个在全球取得领先地位的企业，必须把自己看作是核心竞争力的组合，并在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层次展开竞争。核心能力理论的观点认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争，核心能力强的企业相对核心能力弱的企业就可获得更多的超额利润。 3 战略资源学派

战略资源学派的核心思想是:企业的资源差异会导致竞争优势的差异，公司的竞争优势取决于其拥有的价值的资源。并认为公司内部环境同外部环境相比,具有决定性的作用。企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益,保持竞争优势的关键。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才具有价值。因此，企业竞争战略的主要内容就是如何培育企业独特的战略资源。

3.1关于优势竞争源的研究

战略资源学派认为，资源与能力为企业的战略提供了基本的方向，它们是企业利润的基本源泉。一个企业的宗旨难以根据外部环境，如顾客的需求来决定，因为环境总是变化多端。

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相反，应根据企业的内部能力来决定，能力决定的方向相对要持久些。它强调了内部资源的重要性。格兰特在《加利福尼亚管理评论》上发表了“竞争优势的资源基础论:对战略制定的含义”，对资源基础论作了较为精辟的总结与诊释。该理论认为资源与能力为企业的战略提供了基本的方向，它们是企业利润的基本源泉。

3.2关于基本竞争战略的研究

战略资源学派构造了“资源一战略一绩效”的基本框架，认为资源是公司利润的源泉，企业竞争力的差异是战略的差异，或者说是企业的资源差异。企业资源理论区分了四种类型的竞争战略。第一，以资源异质性为核心的竞争战略；第二，采取事后限制竞争的战略，即通过不完全模仿能力和不完全替代能力可以有效地限制竞争，避免企业资金的耗散；第三，不完全流动性的竞争战略，即要求企业充分地利用企业内部资源的不完全流动性在持续地获得市场利润的同时，实现利润在企业内部分配；第四，事前限制竞争的战略，其核心是企业如何以较低的成本从市场上获得优势资源。 4 动态竞争战略观

以上三大学派的竞争战略，虽然都能在一定程度上解释市场竞争，指导企业经营实践，但是他们有一个共同的硬伤:把企业的竞争环境视为相对静态的，忽视了竞争企业间的互动关系和竞争环境的复杂变化。在这种情况下动态竞争理论应运而生。

动态竞争战略的基本思路是:战略是动态的，企业的竞争行为会引起其它竞争者的回应行为，动态战略就是要研究企业之间竞争行为的规律。[8]

4.1关于优势竞争源的研究

在动态竞争的环境下，竞争优势已经不能仅仅从企业外部或是内部获得，企业只有通过其动态能力，特别是动态核心能力的不断创新，才能获得持久的竞争优势。

在一个变化无常的竞争环境中，能力持续不断地培养、开发、运用、维护和扬弃，这正是动态竞争力的本质之所在，即通过不断的创新而获得一连串短暂的竞争优势，从而从整体上体现出企业的持续竞争优势。因此，推动动态竞争优势不断上升发展的关键在于企业的动态竞争能力，特别是动态核心能力。它能够随着时间的推移不断的调整自身的内容，使企业在动态的竞争环境下居于优势地位。

4.2关于基本竞争战略的研究

在动态竞争的条件下，一个竞争战略所引起的冲击波将会通过对手和消费者扩散出去，然后再反射回企业自身，正是这种一层又一层的战略及其反馈行为的多重波浪所导致的复杂互动行为决定了竞争。[9]

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贺小刚、李新春和方海鹰总结了国内外学术界的对动态能力的认知，在概括出动态能力的理论维度的基础上，结合中国的企业实践，总结出中国企业强调的基本动态能力主要包括五个方面，即市场潜力、组织变革、组织学习、组织柔性和战略隔绝[10]。刘雪琴在《企业动态竞争战略研究》中提出了更为具体的模型（见图1）

图1

5 知识竞争战略观

企业的现有知识集合并不能够为企业提供长期的竞争优势。因为环境持续改变, 企业必须能够持续不断地以新的方式整合生产资源以适应环境的变化。企业以创新的方式运作, 采取新的步骤, 或应对于市场的挑战都依赖于企业知识创新的能力。查尔斯·德普雷及丹尼尔·肖维尔(2004) 认为企业现有的知识集合对保证企业能适应环境的变化是不足够的, 企业必须具备学习并快速创建新知识集合的能力才使企业能够迅速适应或引领快速变化的环境。也就产生了企业知识竞争战略。

当把企业视为知识积累的集合体时，不仅意味着企业的生产过程是一个知识积累的过程，而且由于内部组织结构、人员特征、分工特性以及管理手段等不同，不同的企业具有不

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同的知识积累与协调机制，造成了不同企业之间所积累的知识具有较大的差异性，进而决定了企业之间不同的知识优势，最终形成了企业以其特有知识为代表的特有资源形式。

5.1关于优势竞争源的研究

Prahalda and Hamel提出的企业核心能力理论认为，企业的知识性资源是企业的核心竞争力，企业的竞争优势并非完全来自于市场的机会、市场的发展状况、竞争激烈程度等外部因素，持续竞争优势更多地产生于内部的资源利用效率，这种资源很大一部分是由其内部差异性知识积累所形成的。[11]

5.2关于基本竞争战略的研究

Rumelt认为最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。也就是说，企业的发展更重要的是由企业自身因素所决定的，而并非是由特定外部市场条件所能完全决定的。因此，如果将企业的优势与效率的源泉视为内部知识积累以形成核心能力的过程。

企业作为一个生产性组织，效率来自于知识积累，通过知识积累以提高企业自身内部资源优势。企业的知识积累差异性决定了企业之间具有不同特性的知识优势，而这种知识优势代表了企业内部所具有的优质资源，同时也代表了企业较好的学习能力，企业的发展、竞争优势与长期绩效在根本上是来自于这些企业内部因素。因此，知识积累基础是企业成功的最终与关键来源。[12]

四 主流学派的企业竞争战略理论存在的问题

1 行业结构学派

随着外部环境的变化及对企业竞争理论研究的深入，基于原假设提出的三种通用战略出现了适用范围变小、理论性不完备和实践性受质疑等问题。

1.1适用范围变小

行业结构学派的代表人物迈克尔·波特所提出的竞争理论是基于已有的产业结构，其假设前提是产业间有着相对明确的划分界限，因此其所提出的三种通用的竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，但这三种战略都带有一定的局限性，特别是在当下，面对全球经济一体化、技术革新日新月异、企业间竞争白热化、等复杂情况的综合作用，三种通用战略已经难以适应更为复杂多变的竞争环境。这种不适用性在诸如信息产业、生物工程等新兴产业的企业中表现尤为突出。

1.2理论性不完备

总成本领先战略——首先，低成本如果不表现为低价格，就无法改变顾客认知，难以产

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生真正的市场优势。其次，顾客需求多变时，低成本将很难转化成竞争优势。第三，在新兴产业，低成本如果不采取低价格，也许会很快引来众多的模仿进入者，从而使企业丧失通过低价迅速扩大市场规模的机会，给企业长期发展带来不利影响。第四，在成熟行业中，低成本可为企业带来更大的利润，但如果以此作为资本而采取降价清理同行的做法，结果则会由于价格战而最终导致两败俱伤。显见，低成本战略显然更关注企业内部的生产，而没有涉及相应的关于顾客价值的对策。[13]差异化战略——企业要努力创造独特的产品和服务就必须考虑顾客价值的心理认知，以此为出发点做到差异化，否则难以实现有效的企业与顾客认知匹配、与竞争对手不同的差异化战略，波特的差异化战略在涉及顾客价值方面的研究并不多标集聚战略——目标集聚战略不同于总成本领先战略和差异化战略，它所研究的对象和适用的范围非整个市场，而是有所选择的。

1988年明茨伯格指出，实际上所有的战略都是差异化战略，只是差异化所依据的基础不同而已。因此总成本领先可以看作以低价格为基础的差异，目标集聚战略是以经营领域或产品种类为基础的差异化战略，这对迈克尔·波特所提出的三种竞争战略分类是巨大的挑战，足见其理论上存在的不完备之处。此外，迈克尔·波特虽然实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的有效结合，但其竞争战略理论不能解释为什么在同一产业中，使用同一战略的不同企业会产生不同的经营业绩;而且其产业结构分析框架过多地关注企业的外部环境而忽略了对企业内部因素的分析。

1.3实践性受质疑

在三种通用战略的实施过程中，迈克尔·波特认为一个企业如果不能在这三种战略中明确表现出一个方面的优势，就可能面临竞争地位不稳的境地。但是在实际中我们却发现单一的战略已经难以应对企业竞争环境的激烈变动，企业越来越需要通过不同的战略组合满足自身生存、发展的需要。我国沿海地区出口型生产制造企业就是最好的例证，入世后随着欧美等国恶意的反倾销制裁，单纯依靠低成本低价格战略的制造企业生存环境急转而下，在激烈的市场竞争环境中摇摇欲坠。从2001年到2004年这四年中, 以欧盟和土耳其为代表的进口国向温州中小出口企业发起并实施反倾销调查案件达八起, 产品涉及水龙头、门锁、打火机、眼镜、鞋, 圆珠笔等六类, 涉案金额均超过50万美元。温州的轻工产品在国际市场的占有率高得惊人。据统计, 美国人所穿的四双鞋中就有一双是温州所产; 温州打火机占去世界市场80- 90%的份额。此外,“温州制造”出现在全世界超过150个国家和地区的市场上。[14]而温州中小制造企业这样在国际市场上“攻城掠地”的奥秘就在于其远低于国外产品的价格，这种对竞争风险考虑不足，使用单一的总成本领先战略使得外界环境变化时相关制造企业纷

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纷关门、倒闭。 2 核心能力学派

能力学派有两种代表性的观点:一是以普拉哈拉德和哈默为代表的“核心能力观”;二是以斯多克、伊万斯、舒尔曼为代表的“整体能力观”,[15]在此我们着重分析核心能力学派。

普拉哈拉德和哈默认为核心能力是“组织中的积累性学识,特别是如何协调各种不同的生产技能和有机整合各种技术流”。因此这种核心能力是指蕴含于一个企业生产、经营环节之中的具有明显优势的个别技术和生产技能的组合，着眼点在于企业价值链中的核心能力优势。

首先，核心能力学派是从企业自身出发来分析企业的竞争优势的，强调了企业的能力分工，但是其仅仅注重从企业内部出发，对企业的资源和能力进行分析，忽略了对企业外部环境的分析——没有全面的考虑企业经营环境的持续、快速、动态的变化以及顾客需求、产业结构的演化和技术的发展等因素；其次，虽然汉默尔和普拉哈拉德1990年在《哈佛商业评论》上发表的“公司核心能力”中指出,核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉,它们应成为公司的战略的焦点,企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业层次结构时,才能在全球竞争中取得持久的领先地位，但是其没有对企业为什么拥有核心能力，以及一些企业在获得了核心能力的同时反而出现了“核心刚性”，以至最终丧失了其核心能力做出更好的解释。核心刚性的概念是巴顿于1992 年提出来的。企业由于核心竞争力的长期积累而产生一种难以适应变化的惰性为核心刚性。核心刚性和核心竞争力是一枚硬币的两面, 企业的刚性行为很多, 但只有因为由核心竞争力所造成的企业刚性行为才能称为核心刚性行为；[16]再者，“核心能力观”较之能力学派的“整体能力观”，更为注重企业价值链中的个别关键优势，而不是强调价值链中的整体优势，忽略了价值链各个部分的协同作用和整体效应。 3 战略资源学派

战略资源学派在假定资源差异能产生收益差异的前提下，认为企业的内部有形资源、无形资源，在企业间存在差异，资源优势会产生企业竞争优势，企业具有的价值性、稀缺性、不可复制性以及以低于价值的价格获取的资源是企业获得持续竞争优势以及成功的关键因素，企业竞争优势是那些特殊的资源。企业竞争力描述为：“组织中的积累性学识、特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。在这一定义中，协调与有机结合的学识是主要资源，能力与知识都被视为资源，能力与知识之间似乎并无太大的区别。虽然战略资源学派的出现为企业架起了结构和能力观之间的桥梁，但任有不足之处。

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美国学者巴尼也认为，企业的资源还有人力资本以及组织资本的正式与非正式资源，能力与知识显然都被当作同一类事物。另外，还有一种资源观是将社会资本纳入其中，社会资本能够为企业提供收益。[17]从1984年到1993年间，沃纳菲尔恃、罗曼尔特、巴尼、申德尔、提斯、皮特瑞夫等近十余人先后提出了自己的理论观点，发表了相关著作，虽然都侧重于对战略资源的研究, 但是目前该学派对资源的定义不够清晰, 对资源所涵盖的范围和具体内容比较模糊, 有的学者将任何对提升竞争优势有支持作用的因素都纳入资源的范畴从而引起一些学者的质疑。[18]

资源学派和能力学派都认为企业是资源和能力的集合体, 由于每个企业拥有的资源和能力是不同的, 因此企业与企业之间不相同;假设资源是粘质的(不能完全流动) , 有些资源不能从市场上获得。[19]但是随着全球一体化进程的加快及信息技术的普及，人们获取资源的途径及手段越发丰富，无论是资本资源、物质资源还是一些人力资源在全球范围内的流动都活跃起来，资源优势已经不能成为竞争的优势了。

三种竞争战略理论基础比较[13]

4 动态竞争战略观

动态竞争是企业间的高强度和高速度的竞争，每一个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势。因此，任何一种竞争优势都成为暂时的，不可能长期保持。在竞争环境中，竞争优势的来源正以逐步加快的速度被创造出来和被侵蚀掉。这使得企业经

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营管理的以往经验逐渐丧失了原来的积极效应，与此同时要求企业对过去的经验进行不断反思从而促成未来的创新，这大大加大了对于企业管理者及企业组织机构运行效率的要求，因而没有匹配的组织机构支持、没有相应的企业家资源难以实施这一战略。

动态竞争的另一个显著特征是竞争对手之间的战略互动明显加剧。竞争战略的有效性不仅取决于抢占先机，更重要的是能够预测竞争对手反应并据此进行快速反击，并建立新的优势，因而博弈论成为研究和指导企业间战略互动关系的重要工具。

但使用博弈理论受到几个假设条件的严格限制，例如每个行为人都应该是理性的，要能够明确其他行为人的所有可能行为等。因此，采用博弈方法对动态竞争战略进行研究，只有在假定竞争者非常理性一级竞争双方信息对称的条件下才有可能。如果决策变量太多，环境又不可预测，博弈论旧不太适合于分析企业的竞争行为和动态竞争战略。这也就导致了这个研究工具所适用的范围较窄。

另外，动态竞争是否能为企业带来竞争优势，学术界有两种不同的声音， 一种观点认为企业的动态能力对竞争优势存在直接的影响 （Makadok 2001；Teece 等 1997； Zollo 和 Winter 2002），而另一种观点则认为动态能力不是必然会带来竞争优势，绩效影响可能取决于产生新资源配置的特征或者取决于管理者如何使用他们的动态能力， 同时也需要考虑动态能力和绩效间的间接联系。[20]

而且目前，企业动态竞争战略的研究仅局限在美国和欧洲等市场经济发达的国家，还没有学者研究新兴市场国家的动态竞争战略。建立具有中国特点的企业动态竞争战略管理体系，需要进行许多开拓性的理论研究和实践探索工作。总之，要将国外的动态竞争战略理论与中国的实际有机地结合起来，研究出一套有中国特点的动态竞争战略的理论与方法，以提高企业的竞争能力。[21]对我国而言尚在纸上谈兵阶段的动态竞争战略虽然难以在实际中得到广泛的使用和应征但是其核心的理论思想认为企业的经营战略带来了新的思路。 5 知识竞争战略观

知识竞争战略观中提到的隐性知识是指隐含的、未编码的、高度个性化的知识，企业的隐性知识资源占整个企业知识资源的90％， 是构成企业核心竞争力的基础。[22]然而隐性知识的传播范围非常有限，往往很难从书本上直接得到，要在实际工作的直接接触中才能获得。隐形知识传播范围有限，但价值也大。在现行的企业管理中，还有很多员工在创新活动中所积累的隐性知识没有积累、保存并得以广泛利用和传播，这成为了企业在人力资本上最大的损失。[23]因此基于知识竞争战略急需解决的问题是如何保存、传播并运用这些知识。构建学习型组织，为企业实行知识竞争战略提供有效的组织保障就成为首选。然而构建学习

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型组织这一过程漫长而复杂，涉及到企业文化的转变、组织方式的转变、经济核算的转变、信息层面的转变及流程和物流的转变。此外隐性知识的显性化也是实现这一战略的难点。

另外，知识积累的竞争战略更多的关注与企业内部的知识积累，而对企业外部关注过少。而且他过于强调企业内部知识积累。而现如今信息技术的发展以及环境的迅速发展有可能使得企业的稀有知识不能长久的使企业立于领先地位，很有可能被的企业吸纳利用发展出新的稀有知识。

五 企业竞争战略的发展

按照企业竞争的定义：竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略，其内容一般由竞争方向、竞争对象、竞争目标及其实现途径几个方面构成。

企业竞争战略有了新的发展：从不同的内容到不同的发展方式，也就形成了新的理论。 企业竞争战略内容 发展方式 竞争对象 多元化 企业应该不断变革管理来构建和调整获取竞争优势手段 企业的竞争优势 时间上的快速反应 竞争的实质内容 空间上的拓展 竞争方式

1 多点竞争

传统的竞争研究大多暗含着这样一个假设前提,即竞争是在单一场合(或者是一种产品市场,或者一个地理区域市场)背景下开展的。Karnani和Wernerfelt提出实际情况常常是,不仅竞争对手在两个或者多个市场开展竞争是多点竞争,而且竞争是互动的。[24]因此,多点竞争理论对企业竞争状况的研究更符合实际情况,受到了学术界和企业界的高度关注。

1.1多点竞争的起源及概念

多点竞争的研究起源于产业经济学,概念来自于Edwards,在1955提出的多市场接触。[25]他认为厂商在多个市场上接触最终会降低竞争强度,这种竞争可能发生与跨产品、地理区域,或者细分市场。因此,“市场”就是多点竞争中的“点”,其含义包括:（1）一个产品线或者一个经营单位,例如不同型号的轿车或轿车生产商（2）地理区域市场,例如西南市场

单纯竞争的转变 全球竞争战略 合作竞争 时基竞争 边缘竞争 形成理论 多点竞争 .

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或者北美市场（3）细分市场,例如高档轿车市场、中档轿车市场和低档轿车市场（4）以上各个部分的不同的组合,例如西南地区的高档轿车市场。

1.2 多点竞争策略模型

美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略研究,他提出了一个多点竞争的理论模型(见图3)。如果公司1首先在市场2采取降价(下降10%)的进攻行动,就破坏了原来的竞争态势,那么公司2就应该选择市场1采取反击行动,争取达到新一轮竞争均衡,这样会避免“你死我活”的阵地争夺战。如果公司2采用多点竞争战略,就会有两个意义:一是可以降低反击成本。这是因为公司1行动在先,在一般情况下,公司2只有降价幅度大于10%的回击才能恢复原来的市场份额。但是如果公司2在市场1成为先行动者,也采取降价10%的促销活动,就可能弥补在市场2的损失(假设市场1与市场2的市场规模、市场收益和市场份额相同),同样这也能达到新一轮的竞争均衡;二是与同一阵地(市场2)争夺相比,有保护产业利益的作用。

公司1 1产品/市场 2产品/市场 公司2

图3

1.3 多点竞争的理论的不足

回顾研究多点竞争的文献,大多数学者都认为,企业间多市场关联程度越高,企业间的相互克制越成为可能,从而降低企业间的竞争强度,但这一结论的得出是在相关限制性条件下成立的。因此,多点竞争是否有利于降低市场竞争的强度还没有形成最后定论,还值得我们继续研究。

另外，多点竞争理论如何指导企业实践问题值得我们深入研究。任何理论的发展最终都要落到指导实践层面上来,多点竞争也不例外。目前国内外学者对多点竞争理论研究的文献,

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对如何把多点竞争与企业的实际情况结合起来或者说把多点竞争运用到企业实践中的文章并不多见。另外,每个企业都在寻找降低与对手间竞争强度的好方法,但实际上仍没有结果。

2 边缘竞争

随着对动态竞争研究的深入，战略家们提出了一个更加适合动态环境变化的新的竞争战略，边缘竞争。边缘竞争战略主要是指企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势，根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势．保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。 2.1 边缘竞争的含义和特征

边缘竞争战略的思想最早是由Shona L. Brown和Kathleen M. Eisenhard于1998年在其合作的书籍《Competing on the Edge》[26]中提出的。在该著作中，边缘竞争战略的思想被归纳为5个基本要素：即兴发挥、互造性创造、实践、时间和节奏。关于这5个要素，我国学者郭红丽在《边缘竞争的四大基石》[27]中有所总结。她指出所谓即兴发挥就是指企业处于一种有序与无序的边界状态从而使企业能够在适应性创新与稳定的日常运作之间取得平衡。互造型创造指企业内部各业务之间相互合作的边缘化状态，使企业内部的合作处于一种即不过多也不过少的状态使企业最大化的利用企业的资源进行变革从而适应动态环境的变化。关于实践是指企业在进行变革的时候由于变革的不确定性和高风险性需要先预先进行一个小型的低成本、快速灵活的变革从而使企业即规避了变革失败的风险又能享受变革带来的好处。关于时间和节奏，在郭红丽的文章中和许树沛的《边缘竞争战略的特征与战略方法》[28]中均合并为一类，并且解释为企业的变革要以一种稳定的不能过快也不能过慢的速度变革，并且变革的整体节奏要符合一种适当的节拍也可以理解为保持适当的节拍频率，频率要保持稳定。除此之外，许树沛在《边缘竞争战略的特征与战略方法》中以及张杨在《动态竞争环境与边缘竞争战略》[29]还指出边缘竞争战略还具有再造工程的要素。再造工程的核心是指企业要适当的利用过去并同时有所创新。他涉及到一整套以现有基础为背景的变革战略, 其目的是促进企业业务更快速地发展, 更有效地开发新业务, 从而取得竞争优势。它们由一些简单但有效的规则组成, 主要用于平衡企业中新业务和旧业务之间的冲突。

2.2 边缘竞争战略的实施方法

关于边缘竞争战略的具体模型上王斌和田志龙在其《动态竞争环境下企业的边缘竞争战略》[30]中指出主要有三种实施模型分别是1. 意识———反应模式的建立；2. 预警管理机制：意识———反应模式的实践之一和3. 竞争互动模块：意识———反应模式的实践之二。而在如何帮助企业进行边缘竞争战略实施上，王淼、潘学峰、刘佳的《动态竞争环境与边缘

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竞争环境》[31]提出主要应该从六个方面考虑分别是企业组织创新、培育企业家能力、建立适应新经济的速度文化、注重发展速度的同时，保证财物安全、鼓励和支持技术创新和竞争战略思维的转变。而许树沛则认为主要应该从是否具有无序边缘平衡的组织结构特征、是否具有时间边缘平衡的特征和是否具有时间节奏的特征三个方面考虑。

2.3 边缘竞争理论的不足

从上述论述中我们可以看出，边缘竞争其实更多关注的是一种思想，他要求我们把握时机，控制节奏，制定半固定方式的战略方向。但却没有具体到应该怎么去把握时间，把节奏控制到什么样的程度，以及方向也是结合相关特定行业来说的。也是它更像是这样一种战略方法：在各个方面创造一系列不相关的竞争优势，并巧妙地把各个优势串联起来，形成一种半固定式的战略趋向。但是这个战略方法的具体应用还需要做进一步的研究和完善。

3 时基竞争

3.1时基竞争的概念

吴金锋和梁斌( 2004)[32] 提出时基竞争战略是以时间为基础的竞争战略。霍特和斯托克在《时基法则的结果》中谈到:“那些能比竞争对手更快地满足消费者需求的企业,会比同一领域的其他企业增长的更快,获取更多的利润。”斯托克在《时间范式》也说到,时间是企业的秘密武器,在时间反应上享有的优势可以为其他竞争差异提供基础,从而构成公司总体上的竞争优势。

3.2 时基竞争的核心

闫文丽和刘宝成 (2010)[33]认为时基竞争战略的核心是“迅捷反应”。迅捷反应能力的提升已经不能单靠在企业内改革来实现,而是要通过原材料的取得、制造、配销垂直分工体系的整体革新来实现。即在战略的制定与实施和价值链整体环节的运作上比竞争对手行动的更快,从而为消费者创造更多的价值。

3.3 时基竞争的特征

杨长辉提出(2004)[34]时基竞争战略具有如下特点:(1)将时间列为重要的战略指标;(2)提高反应力接近消费者,增强消费者对企业的依赖度;(3)迅捷将价值交付体系转向能为企业带来最大利益的消费者群,迫使竞争者转向其他相对乏力的消费者群;(4)确定业内创新的步调。

3.4 此理论的不足

时基竞争是顺应今市场环境深刻变化而提出来的，是通过高效的满足消费者个性化的需求来获得竞争优势，当然作为发展中的理论它依然有很多不足，比如企业为了加快产品上

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市时间，会牺牲掉新产品的创新性，导致产品容易被对手模仿，还有如果企业更关注快速和低成本，那么产品质量则难以保证。单纯从时间上来说的企业竞争战略，明显非常片面。

4 全球战略

然而，随着全球经济一体化趋势的增强，企业在获取竞争优势的时候应该把全球看做一个有机的整体，从而制定出整体上有效的竞争战略。[35]于是有学者对企业竞争战略的地域选择上有了自己的研究，越来越多的学者开始关注全球战略。当然，对象也是针对于全球化的企业。

4.1 全球战略的定义

对全球战略的考察最早可以追溯到 perlmutter，他提出跨国公司管理的地理中心方法，把跨国公司子公司看作一个相互作用、相互依赖的网络而不是各自独立的单位。Bartlett和Ghoshal认为，全球战略是这样一种战略 ：它主要依赖于提高全球效率，采用一切方法为他们的产品获得成本和质量上的最佳定位[36]。

总的来说，全球战略有广义和狭义之分。广义的全球战略指的是国际商务和战略管理相交叉的研究领域。[37]狭义的全球战略（虽然存在认识上的差别和定义上的不同），则可以理解为企业在全球竞争中所采取的不同于多国战略的战略形式。

4.2 全球战略的意义

对于全球化企业，重要的是实现全球战略一体化，并在此基础上实现利润的最大化。Yip指出，运用全球战略手段可能获得四种收益 ：(1) 降低成本。一体化的全球战略能够通过多种方式在全球范围内降低成本 ；(2) 提高产品和项目质量。与实行多国战略的企业相比，实行全球战略的企业生产产品和运营项目的数量相对较少，这种集中可能会提高产品和项 目的质量 ；(3) 提高消费者偏好。全球可获得性、全球服务能力和全球认同能够提高消费者偏好 ；(4) 提高竞争力。一体化的全球战略为企业进攻和防御竞争提供了许多办法.[38,39]

4.3全球战略的实施方式

Ghoshal提出了一个企业应该去获取全球竞争优势，并指出跨国公司有三种手段发展竞争优势，即利用东道国的国家禀赋和市场特征获益、从规模经济获益以及从多样的组织和活动所带来的范围经济获益。全球化管理的战略任务是同时使用这三种竞争优势的来源以在世界范围内降低风险并使自己的效率、学习达到最优。全球战略成功的关键是管理好这些目标和手段之间的交互作用[40]。

Peng 从不同的视角讨论了全球战略。他指出，大部分全球战略和国际商务著作都是从

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跨国公司角度讨论如何进入外国市场、如何选择联盟伙伴等问题。

他指出，从跨国公司或者是外国投资者的角度讨论全球战略只是抓住了问题的一个方面，一个被忽视的问题是国内企业之间如何竞争以及国内企业如何对外国进入者进行反应[41]。

4.4全球战略理论的不足

目前关于全球战略的研究主要考察了发达国家，很少有研究关注来自发展中国家的跨国公司如何在全球市场上竞争。对于来自发展中国家的跨国公司而言，在全球竞争的环境下，基于自身的资源和能力，他们应当实行什么样的全球战略，如何通过全球一体化的战略获取竞争优势。

另外，目前关于全球战略的研究中，理论研究和案例研究占了相当比例，虽然有实证研究对全球战略进行考察，但是主要集中在特定国家的特定产业，并考察特定的研究问题（例如全球战略和跨国公司绩效关系）。以后的研究应当尝试采用多个国家数据、多个产业的大样本数据对全球战略进行实证考察。[42]

5 合作竞争

面对着急剧变化的不确定的市场，为求得高度的柔性和快速反应能力，企业间的合作日益频繁。所以关于企业之间的合作与竞争的理论应运而生。

5.1 合作竞争的基本概念

合作竞争作为一种新型的竞争关系可以定义如下:合作竞争是有别于竞争和合作的一种博弈关系，合作的目的是为了竞争，竞争以合作为主要方式，合作与竞争为同一关系的两个方面，独立的竞争者通过合作强化竞争优势。

合作竞争一般简称为“合竞”，谈曼延提出了合竞理论的基本观点：为了竞争而学会必要的妥协与合作，建立互利互惠的合作竞争关系;在竞争中寻找一切合作机会，通过联合，赋予成员企业更大的市场竞争能力，进而起到在合作过程中强化竞争的作用。[43]

5.2 现代企业合作竞争的方式

黄少安（2000）认为企业合作的方式很多，比较有代表性的有:准联合组织、合营企业、战略联盟、企业集团、虚拟企业等。[44]

其中郭彬和郭焱在《协作竞争———企业竞争战略研究》中重点强调了战略联盟的作用。他指出战略联盟是与其他从事类似或互补活动的企业，为了实现其战略目标通过各种契约而缔结成的优势相长、风险公担的松散型组织。[45]

李薇、龙勇(2010)认为企业数量相对较少的市场结构更利于竞合关系发挥其提高产业集中度、形成规模效应的整合作用。另一方面，合作采用的结构紧密程度越高，联盟就越能够

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为提高产业集中度做贡献，同时愈有助于降低联盟所面临的市场不确定性水平。[46]

杨翩翩、刘益、侯吉刚(2009)提出合作竞争机制的三种形式：一是在渠道上下游成员之间；二是在隶属同一母公司的子公司之间或同一公司的各部门之间；三是在竞争对手之间。而在竞争对手之间，可以从顾客、供应商、潜在进入者、替代品竞争者和行业竞争者等五方面分析竞争者合作的具体形式。[46]

5.3 合作竞争的意义

孙纪鹏提出了合作竞争的意义，主要包括以下几个方面：降低交易成本，分担风险，优势互补，实现协同效应，防止过度竞争，变单赢为双赢，打破地方封锁与非关税壁垒，相互学习、共同提高[47]。

Francisco Polidoro认为企业之间应该加强合作，因为每个公司的资源都是有限的，即使是现在你的资源非常的独特，但也许你的对手会开发出可以替代你的产品或服务。而合作则可以克服这种情况[48]。

5.4 合作竞争的不足

第一，从研究对象看，对竞合战略的深入研究甚少，基本上限于对竞合战略的实施条件、组织形式以及制定流程的研究，并不能解决实际问题。所以应紧密结合应用背景进行建模和分析，而不应局限于对竞合关系的过度描述。

第二，从企业主体看，由于企业间的信息不对称、资源不均等、组织特性、市场特征及产业特征等都有所差异，而这些因素都将影响企业的竞合行为，因此在研究中应更多关注个体特征，具体案例具体分析。

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