在企业人力资源管理中,“用人”是管理机制的核心;而要做到“人尽其才才尽其用”,“激人”则是关键;但要真正“激活人”,其实质是要建立一个高效的激励机制。有效的激励不仅能提高员工的个人绩效,进而提高企业的绩效,同时也有利于企业吸引、使用和保留人才。可见,激励程序决定了员工积极性的高低,进而影响企业使命完成的质量,这是企业生存、发展的根本。激励机制是激励的实际运用机制,是企业将其远大的目标转化为具体事实的连接手段,是激励在组织内部得以应用的规范和制度保障。所以建立有效的激励机制是组织发展的核心动力问题。鉴于此，本文对激励机制的研究，希望能为连锁企业在应用激励机制提供一些借鉴和帮助。
本文共分五章，第一章为绪论，说明研究的目的、意义、内容和方法，同时，对中西方激励机制的研究作了比较，并提出中方对西方的借鉴和应用。第二章，通过激励理论的历史发展变化，指出激励机制的演变过程，并阐述了激励机制在企业管理中的作用。第三章，通过对我国企业激励机制的现状及存在的不足的分析，继而提出，我国现代企业激励建立和完善的着手点：坚持“以人为本”的观念，及差异化、灵活多样模式建立的必要性。第四章，指出差异化、灵活多样的激励模式是现代民营企业高级管理人员适合激励机制模式，对分层激励进行详细论述。并列出了在应用过程需注意的问题。
激励机制涉及到企业经营过程中人力资源管理的方方面面，因此建立一种固定的模式存在一定的难度。尤其是对我国企业来说，建立一套有利于自身发展及一个业态实用的激励机制体系，并在企业中成功的应用它，是一个循序渐进的过程，是需要在理论与实践中反复的摸索和尝试。
关键词：激励机制；人力资源管理；差异化；灵活多样；高级管理人员
I
目 录
第1章 绪 论............................................................................................................................................. 1
1.1研究背景及意义............................................................................................................................ 1 1.2 国内外研究现状........................................................................................................................... 1 1.3本文研究的基本内容和研究思路................................................................................................ 4 第2章 构建现代企业激励机制的理论分析............................................................................................ 5
2.1激励机制概述................................................................................................................................ 5 2.2激励理论的发展及分类................................................................................................................ 6 2.3激励机制在民营企业高管中的作用.......................................................................................... 18 第3章 我国民营企业激励机制存在的问题.......................................................................................... 20
3.1我国民营企业高管激励机制的现状.......................................................................................... 20 3.2现代企业激励机制的建立和完善.............................................................................................. 26 第4章 民营企业高管适合的激励机制模式.......................................................................................... 34
4.1高级管理人员的激励对策.......................................................................................................... 35 4.1.2对管理人员的激励方法........................................................................................................... 36 4.2运用差异化、多样化激励机制应注意的几个问题.................................................................. 41 结 论.......................................................................................................................................................... 43 参考文献.................................................................................................................................................... 44 致 谢........................................................................................................................................................ 48
II
第1章 绪 论
1.1研究背景及意义
在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。企业要想生存和发展，就必须有效地提供适销对路的产品或服务，而人力资源正是提供这些产品和服务的要素之一，有时甚至是最重要的要素。人力资源不仅是企业中重要的资源之一，同时也是最昂贵的资源，有时也会是最容易引起问题的资源。而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
民营业是一个劳动密集型的行业，人员层次多，因此，建立长期稳定的人力资源战略，对不同员工进行不同的培养和激励管理，对民营企业可谓意义重大。
1.2 国内外研究现状
1.2.1西方的激励方式与绩效
以美国为代表的西方国家对激励的研究非常深入,有完善的理论和系统的方法,其最终目的在于提高工作绩效和组织绩效。对企业员工的激励措施主要将激励理论应用于实践工作中,
1
充分调动员工的积极性、主观能动性和创造性,提高每个员工的工作绩效,从而达到组织绩效的提高。
近20年,针对企业员工和管理者的绩效问题采取了进一步的研究,根据历史的发展和人的需求的变化,提出了新的激励机制。主要有:
①薪酬激励机制即企业高级管理者利益用固定薪金、股票与股票期权、退休、失业和养老保障捆绑在一起,使员工和管理者的利益与企业整体利益紧紧联系在一
起,促使企业的长期高效发展。
②剩余支配权与经营控制权激励机制如果一个契约能产生最大化剩余或者能产生最大化效率,这样的契约是一种最优化的选择。所以允许企业家拥有部分剩余索取权,会更加激励管理者的积极性,加快企业的发展。
③精神激励机制声誉、荣誉及地位是激励经营者努力工作的重要因素,同时也意味着未来的货币收入。所以,经济学一直把声誉机制作为保证契约诚实执行的十分重要的激励机制。在一个市场机制完善的环境下,企业家的竞争就是声誉的竞争。
④聘用与解雇的激励机制聘用和解雇对经理人员行为的激励作用通过经理人员自身的声誉而实现。声誉是经理被聘用或解雇的重要条件,经营者对于声誉越重视,聘用和解雇作为激励手段的作用就越大。
1.2.2中方的激励理论与方式
2
我国在激励的研究上没有完善的理论体系,但对激励的概念是清楚明确的,在激励机制或方式方法上,有其自身的特色,更符合我国的实际情况。主要的激励方式有:
①目标激励机制一个组织机构有了目标,职工就有了努力的方向,就能起到导向、动员、激励的作用,就能产生动力、压力和责任,就能凝聚和调动各方面的积极性,为实现目标而奋发努力。
②尊重激励机制尊重激励包括对职工个人的尊重、关心、爱护、信任和支持,这是调动职工积极性最重要的激励方法之一。
③典型激励机制运用榜样的力量引起职工在感情上的共鸣,给人以鼓舞、教育和鞭策。
④奖惩激励机制在我国现阶段,采取奖励与惩处并举、精神奖励与物质奖励并举,以精神奖励为主、物质奖励为辅的激励机制是组织机构实施有效管理的重要手段,也是建立和运用激励机制常用的方法。
1.2.3中方对西方激励机制的借鉴和应用
从中西方激励机制对组织绩效影响的比较来看,西方的激励机制是系统的、科学的和人文的激励理论,对组织绩效的影响较大,是正向的积极促进作用。在我国的现行管理体制中,尽管也有一套激励机制,但带有强制性、高压力,正向作用不强。尤其是随着社会的进步和教育程度的不断提高,职工的素质发生了很大的变化。“知识型职工”的比重越来越大,职工不再是为了生存而工作,更重要的是为了实现自身的价值,他们渴望充分发挥自己的能力,并得到更大的发展。传统的管理方式已不能适
3
应现代发展的需要,如何完善我国的激励机制是管理者们共同关心和研究的问题。
完全照搬西方的模式不切合实际情况,但西方模式也有很多值得借鉴的理念,如管理与激励由“以物为中心”向“以人为中心”模式的转变,时时处处体现人文关怀,由传统的命令式、强制式模式,向同事式、尊重式、信任式的模式转变。
1.3本文研究的基本内容和研究思路
1.3.1研究的主要内容
激励机制没有一个固定的模板，不同的企业，由于经营特性、成立时间、市场定位、产品战略和竞争环境的不同，要求采取不同的激励措施。不同的企业如何根据自身的特点科学地利用激励机制来管理公司，这个课题的研究对于企业能否取得成功，并在激烈国际竞争中得以生存、发展具有积极的意义。
本文的研究内容主要涉及以下几个方面：
（1）通过以激励机制的历史和现状及有关理论的研究，进一步阐明激励机制所具有的多样化、差异化的发展趋势。
（2）通过对激励机制相关理论的研究，总结出民营企业激励机制发展的趋势。
（3）通过系统地分析激励机制设计的原理，根据自身所处的内、外部环境，科学地制定高级管理人员激励措施及方法，合理地设计激励机制体系来评估战略目标的执行达成情况。
4
1.3.2本文研究的思路和方法
本文的研究方法主要运用激励机制相关理论，以及人力资源管理、绩效管理、薪资管理等基础理论，理论联系实际，以案例分析为重点，运用了比较的方法进行运行与分析。
同时以统一银座的现行的制度及成果作为案例进行分析。但由于该企业才成立三年多，运行成效还需要时间来检验，对于不足之处，也需要在具体实践中进行检验。
本文通过激励机制的历史和现状及有关管理理论的研究，以企业激励机制的发展趋势为主线，着重从传统激励机制到灵活多样、差异性激励机制的转化进行了分析，通过对几种方法的观点、缺陷及应用的对比，引出多样化、差异性的激励机制是一种比较适合连锁企业发展的激励机制模式。并总结这一方法与传统的激励方法相比所具有的优势。最后通过具体的案例，系统地分析企业激励机制建
立考虑的侧重点，如何科学地合理的制定激励措施来实现企业的经营目标、战略目标。
第2章 构建现代企业激励机制的理论分析
2.1激励机制概述
所谓激励是指创造满足职工需要的条件,激发并维持职工的工作积极性，从而实现企业预期目标的特定行为过程。这一定义中包含了如下2层含义：一是激发职工的积极性；二是维持职工的积极性。只有这两个方面的结合，才能顺利实现企业的目标。
从激励的含义看出,企业激励机制至少要实现两个目标，一是激发职工的积极性、创造性；
5
二是维持职工的积极性，使职工始终处于积极创造的热情之中。为此激励机制的涵义可归纳为，在企业组织中用于调动并维系职工工作积极性的所有制度和措施的总和。
2.2激励理论的发展及分类
50年代是激励理论发展卓有成效的阶段，这一时期形成了3种理论：需要层次理论、X、Y理论、激励保健理论。尽管这些理论受到众多的批评，而且至今其有效性仍受到怀疑，但他们依然是在激励员工方面流传最广的解释。因为它们是当今理论的成长基础，实践中的管理者也经常使用这些理论和术语解释员工的动机。但遗憾的是经不起严密的推敲。适应时代与发展的需要，当代又形成了几种新的激励理论，比如成就理认、公平理论、期望理论等。但按照激励的侧重点不同可分为：需求型激励理论；内容型激励理论；过程型激励理论；强化型激励理论和综合型激励理论。
2.2.1需求型激励理论
（1）马斯洛(Maslow)需要层次理论。
1948年人本主义心理学家马斯洛于<<人类动机理论>>一文中提出了需求层次的主要概念。马斯洛认为：人类有5种基本需要，这5种需要基本上反映了在不同文化环境中和不同时代阶段人类共同的特点。人类的基本需要是由低级到高级，
以层次形式出现的，当某一层次的需要得到相对满足时,其激发动机的作用随之减弱或消失。
他将人的需要分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。
6
当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就占据主导地位。从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全满足，但只要得到部分地满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。马斯洛还将这五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称之为较高级别的需要。两级的划分建立在这一前提条件下，高级需要从内部使人得到满足，而低级需要则主要从外部使人得到满足。事实上从马斯诺的需求层次理论中会很自然得到这样的结论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都等到了满足。
依据该理论,企业在制定激励机制的时候需考虑如下两方面的问题：一是充分考虑所有员工需求差异性和层次性，制定差异化和层次化的激励机制；二是随着员工需求层次的演变激励机制应相应转变。
（2）赫茨伯格(Hertzberg)的双因素理论。
赫茨伯格于1959年在<<工作激励>>一书中,提出了双因素论的基本观点，称能促使人们产生工作满意感的这类因素为激励因素(Motivating Factor),相应地称，另一类促使人们产生不满意感的因素为保健因素(Hygiene Factor)，即双因素论。
赫茨伯格的研究发现：有两个因素与工作满意度和激励有关，一个是保健因
素，一个是激励因素。激励因素是“内在因素”，存在于个体之中,保健因素是“外
在因素”存在于个体的环境中，保健因素在一定条件下可以转换成激励因素。
保健因素只能维持工作激励在零状态，是防止产生不满的前提,是激励的起点,而激励因
7
素是较高层次需要,只有这种需要的满足才能真正导致满意感,真正有效、持久、充分地激励职工。为此,企业在制定激励机制时既要注重激励的硬件，又要抓激励的软件。
（3）爱尔德弗（Alderfer）ERG理论。
奥尔德费于70年代初提出了ERG理论，即生存、相互关系、成长需要理论，生存需要指全部的生理需要和物质需要；相互关系需要指人与人之间社会关系的需要；成长需要指一种要求得到提高和发展的内在欲望，不仅要求充分发挥个人潜能，有所作为和成就,而且还包含开发新能力的需要。
ERG理论像马斯洛的理论一样，认为较低层次需要的满足会带来满足较高层
次需要的愿望；但是同时也认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且满足
较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。
ERG的理论特点是：①在同一层次的需要上,当某一需要仅得到较少满足，一般会产生更强烈的需要，要求得到更多的满足，如薪金较低者，往往希望能得到较多的工资。②若较低层次需要满足得愈充分，则对较高层次的需要往往就会愈强烈。③较高层次需要满足得愈少，也往往会导致较低层次需要更为强烈地突出起来。
（4）麦戈莱伦(McClelland)的成就激励理论。他指出管理者有三种需要:一是成就需要,二是权力需要,三是相互依存需要。他认为,不论是任何人都有这三方面的需要,但不同的人对这三种需要的程度有所不同,每个人都有一个主要的需要,只有10%的人把对成就的需要作为主要需要。
8
2.2.2过程型激励理论
（1）沃罗姆(Vroom)的期望理论。
1969年沃罗姆提出了如下期望模式F=V*E。式中F为动机激发力量V为效价；E为期望。动力激发力量指个人所受激励的程度;效价指个人对自己所要采取的行动将会达到某一成果或目标的重视程度和评价高低;期望指的是某一特定行动将会导致预期成果的概系，根据期望理论激励机制应体现科学性,激励的目标应是员工经过一番努力后能够实现的目标。
该理论认为,当职工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就一定会竭力去实现这个目标。一个目标激励作用的大小取决于两个因素:期望E和效价V,只有E和V都很高时,激励作用才大。
（2）亚当斯(Adams)的公平理论。
1963年,美国心理学家亚当斯在《工资不公平时对工作质量的影响》等著作中提出的。公平理论前提是，职工对是否受到合理的对待十分敏感；个人在组织中既注意自身的报酬的绝对值，但更注意与别人相比较的相对值，因而从某种意义而言，工作动机激励的过程，实际上就是人与人之间进行比较，作出判断，并用以指导行动的过程，依据该理论激励机制要体现公平合理性。
该理论认为职工对收入的满足程度是一个社会比较过程。一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值的影响，也受相对值的影响。每个人总会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人作比较，也同个人的历史收入作比较。如果个人比率（报酬／贡献）与他人比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作。否则，就会感到不公平而降
9
低工作积极性。个人历史的比较也会产生同样心理。
当人们比较后感到不公平时，往往会有如下表现：
①在认识上改变对自己具备的条件（包括努力、能力、教育程度、年龄等，此即\"投入\"inputs）与取得报酬（即\"产出\"Outcomes）的评价。例如改变对自己的能力估计，由过高到适当。
②改变对别人的评估。例如，由于对别人水平估计过低，故那人收入偏高。现在提高对该人水平估计，再与自己相比，会不觉得不公平。
③采取行动，改变自己的O／I，如找一个收入更高的工作；或消极怠工，减少贡献。
④另选比较对象。比上不足、比下有余。取得主观上公平感使心理平衡。
⑤采取行动，改变他人的O／I。如向上级申诉理由，或要求与他人比高低。
⑥其他表现。如发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾等。不公平感的产生，大都是人们由于认为自己报酬过低。不公平感易在人心理上造成不良影响，挫伤人的积极性。
总之，亚当斯的公平理论对我们很有借鉴价值。因为公平感是普遍存在的一种心理现象，它不仅表现在工资收入比较上，在待遇、受尊重、奖励、表扬、晋级、态度等方面的比较时，人们都可以产生公平感或不公平感。所以我们一方面应当通过宣传教育工作，设法改变引起人们不公平感的现实（纠正不正之风等），另一方面，要引导人们尽可能客观地进行人际比较，正确地评价他人，用正确观点看待特定阶段中必要的或暂时的差别。
10
2.2.3强化型激励理论
（1）斯金纳的强化理论
这一理论是美国心理学家斯金纳（B．F．Skinner，1904－）在巴甫洛夫条件反射基础上进行深入研究而提出来的。该理论认为，人由于某种需要而产生探索或\"自发的\"活动，在探索过程中，某一行为达到目的，那么这种行为就受到了强化，人就学会了用这一行为去操纵环境，达到目的，满足需要。由于这种行为是基于需要自发的，故称为操作性条件作用或工具性条件作用。总之，该理论强调，当行为的结果有利于个人时，行为就会重复出现，这就起到了强化、激励的作用。 如果行为的结果对个人不利时，该行为就会弱化或消失。人们通过控制强化的物来控制行为,求得行为改造。管理中运用强化理论改造行为有正强化、负强化、自然消退和惩罚4种方式。依据该理论机制具有时效性,企业激励机制还应体现适时性[8]。根据这一理论，在激励行为动机时应当遵循这些原则：①要有目标，使人的行为有明确的定向；②小步子，即把达到目标的整个行为过程划分为若干小的步骤，使人的行为一步一步受到引导；③及时“反馈”，即让人们及时知道自己行为
的结果；④适当奖罚。
（2）替代强化和自我强化论。替代强化和自我强化是美国心理学家班杜拉（Albert Bandura，1925-一）的社会学习理论（亦称观察学习理论）中的概念。替代强化（Vicarious reinforcement）是指人们不直接参与某一活动，也不需亲自体验直接的强化，而是通过观察别人的行为受到奖励或惩罚，使自己在以后类似情况下也作出这种行为或抑制这种行为。替代强化论就为榜样作用、从众、模仿行为提供了理论基础。要控制人的行为，就可以通过树立榜样、同伴示范（如老兵给新兵示范）等等使人们受到替代强化，激起相应的行为动机，产生预期的行为。
11
所谓自我强化（self－managed reinforcement）是指个人依据强化原理安排自己的活动或生活，每达到一个目标即给予自己一点物质的或精神的酬报，直到最终目标完成。自我强化是较高水平的激励方式。不可能要求人人都达到这种水平。但通过教育、指导，也可以帮助人们逐步具备这种能力。在进行教育、指导时，主要应帮助人们确定长远目标和近期目标，让人们自己确定评价标准，使之自我检查、自我评价。只要某人不受外部因素影响能够独立地安排自己的活动并不断取得进步，就说明他具备了自我强化能力。
2.2.4综合型激励理论
（1）波特-劳勒综合激励模式
1968年，美国心理学家彼特尔（L·W·Porter）和劳勒（E·E·Lawler）提出了一种激励模式。他们在“需要理论”、 “双因素理论”和“期望理论”、“公平理论”的基础上，把激励的心理过程依次排列，并标明努力（动机所驱使的行为力量）与绩效、报酬之间的联系，也考虑到行为结果对后继行为的反馈作用。
这一激励模式表明，要使人们在工作或学习上取得较好成绩，首要一步是要激励、激发人的行为动机。第二步，当人经努力取得绩效时，这绩效又成为对人的激励。此时应予恰当的评价并予报酬。第三步，报酬的公平与否会影响人的满意度，满意度又会成为新的激励。如此往复运动，使人不断取得新的成绩。在激励模式中，除“动机”、“努力”之外，人的工作或学习绩效以及满意度还会受到其它因素影响。这些因素是：
①角色概念。即人对自己所担负职责的认识。角色概念明确者会尽心职，在位谋政，有助于努力取得成绩。
12
②技术、能力。一般地说，在努力程度相等时，技术、能力水平愈高，绩效愈大。
③评价公正。评价是酬报的前提条件。必须公正客观。所谓工作绩效评价是
指对一个人工作成果进行质量、数量分析。评价方法一般分客观法、主观法两种。客观法即根据工作成绩的数据进行质量、数量评价。主观法是主观上估计。
评价形成一般有：由上级评价；由同级评价；下级评价；局外人评价。该激励模式意味着，要激励人工作、学习积极性，以出色完成任务，还应注意以下三个条件：
①要使人看到，他的工作或学习能向他提供他所需要的东西，（即能满足他的某种需要）；
②要使人感到这些东西与他的工作或学习绩效相关联；
③要使人相信，只要他努力，就能提高工作或学习绩效。这三者缺少任何第一项，都会降低积极性。
我们可以看出，这三个条件与弗鲁姆的期望理论所揭示的原则是一致的。该模式包括如下主要变量:①努力程度指个人受到激励程度发挥出来的能力。它综合取决于个人对某项奖酬价值的主观看法及个人对努力将导致奖酬可能性的主观估计。②奖酬是绩效所导致的奖励的报酬，波特和劳勒认为内在性报酬更能带来真正的满足。③工作绩效是工作表现和实际成果。④满足是个人实现某项预期目标量所体验到的满意感觉,是一种内在认知状态。
（2）迪尔(Dir WR)综合激励模式
13
1981年迪尔教授提出用数学公式表示的综合激励模式\"即
式中,i为内在,,e为外在的,t为工作任务,a为完成,j为外在奖酬项,j=1,2,3,n；N为某项工作的激励水平，Vit为该项活动本身所提供的内在奖酬
的效价，Eia为该项活动能否成任务的期望值，Via为该项活动任务完成的价，Eej为任务完成能否导致获得某项外在奖酬期望值，Vej表示该项外在奖酬的效价。
迪尔模式可用于激励定性分析,找出激励职工的有效途径。例如:①提高Eia的有效途径，有计划培训职工,提高工作能力，为职工创造良好的工作条件，帮助克服困难，重视对工作效果的及时反馈，迅速纠正。②提高Eej的途径,按绩效付酬，赏罚分明和公平等。③提高Vej的途径,根据个体需要、爱好有针对性地激励。④提高Vit及Via的途径,扩大和丰富工作内容,赋予更多的责任、权限和挑战意味等。
2.2.5内容型激励理论
这种理论着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。内容型的激励理论主要包括：
（1）泰罗的科学管理理论。泰罗（F·M·Taylor，1856－1915年）是美国19
世纪末20世纪初盛行的科学管理运动的创始人，在西方被称为“科学管理之父”。“科学管理”理论的核心是设法最有效地控制作为机器附属物的工人，以提高生产率。泰罗把人
14
视为受金钱驱使的经济物，认为物质刺激是调动人积极性的最重耍手段。1911年，泰罗的书《科学管理原理》出版，他在书中提出了生产作业标准化、工时利用科学化等原则。当时美国推广了泰罗制，运用“胡萝卜加大棒”，结果30多个工种的劳动生产率超出欧洲的3倍。
泰罗把人看作完全受物质利益支配的动物，是所谓“经济人”，这抹煞了人的本质属性--社会性，因而是错误的。“科学管理”理论也是为资本主义生产服务的。尽管如此，该理论对推动生产发展的巨大作用是不容否定的。
列宁指出：“泰罗制--也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面。一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就，应该在俄国研究与传授泰罗制，有系统地实行这种制度并且使它适用我国条件”。十一届三中全会以来，我国在一些单位推行了计件工资制以及各
种责任制，恢复了奖金制度，事实证明是正确的。
（2）梅奥的人群关系理论。美籍澳大利亚心理学家梅奥（Elton Mayo，1880－1949）根据他1927-1932年间在位于美国芝加哥郊外的美国西方电器公司的霍桑工厂主持的著名的“霍桑实验”，在《工业文明的人类问题》（1933）一书中提出了“人群关系理论”。其主要内容是：①影响生产效率的最重要的因素是人的社会心理方面的满足和工作中发展起来的人际关系，而不仅仅是工作的物理环境、工资待遇和福利。②人不仅仅是“经济人”，也是“社会人”；人的正式群体中还有非正式群体。人的行为在相当大的程度上受非正式群体的规范或准则支配；③领导者民主管理对于提高生产率有重要意义，领导者应同时具备解决技术经济问题的能力和处理人际关系、听取下属人员意见的能力。人际关系的这些理论值得我们研究和借鉴。
15
（3）道格拉斯。麦格雷戈(Douglass Mcgregor)的Y理论。美国麻省理工学院的心理学家麦格雷,以马斯洛的需要层次论和阿基里斯（C·Argyris）等人的理论为基础，以“自我实现”作为人格的特质于1957－1960年提出了与X理论相对的Y理论。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他自己对下属的行为方式。X理论假设较低层次的需要支配个人的行为；Y理论则
假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈认为，Y理论的假设相比X理
论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战和责任感的工
作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。遗憾的是并无
证据证实某一种假设更为有效，也无证据表明采用Y理论的假设并相应改变个体
行为的做法，更有效地调动了员工的积极性。其理论要点是：
①一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然；
②控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。人们在为既定目标奋斗过程中具有自我指导和自我控制的能力；
③在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任；
④人为解决组织的问题能够激发想象力、聪明才智和创造力；
16
⑤在现代工业条件下，一般人的智力还未充分发挥出来。根据Y理论又有如下几项管理原则：
①创造适宜的工作环境，使人们挖掘潜力，发挥才能。
②管理者的职能既非生产指导者，也不是人际关系调节者，而是一个采访者。他应为发挥人的才智消除障碍并创造适宜条件。
③进行“内在奖励”：即获得知识，增长才干。正如麦格雷戈所说：\"管理在于创造一个适当的环境--一个可以允许和鼓励每一位职工都能从工作中得到“内在奖励”的环境。
④管理制度要保证职工能充分表露自己的才能。比如使任务更具有挑战性，
下放管理权限，建立决策参与制度，职业丰富化、扩大化等等。
Y理论认为人生来勤奋，这是一种性善论，是唯心主义的。人既不是生来懒隋的，也不是生来就勤奋的，“人是社会关系的总和”。但该理论的具体观点值得我们参考和借鉴。比如相信人具有潜力和创造性，提倡内在奖励。创造良好的学习、进修、以及工作条件等，这些对于调动人的工作积极性都是很有效的。
上述四种激励理论为我们构建现代企业激励机制奠定了理论基础。以马斯洛为代表的需要层次论，赫茨伯格的双因素理论，弗洛姆的期望理论和亚当斯的公平理论分别揭示了激励机制的基础，关键要素和评价标准，在现实经济活动中 由于人的需求具有多样性 差异性等特点。为了构建科学 有效的激励机制 企业应当根据不同层次、不同类别的员工的不同需要，分别采取相应的行之有效的激励措施，以充分发挥每个员工的工作热情 保证企业员工高效
17
率地工作 下面将结合国内外优秀企业的做法 分别从企业经营者和企业员工两个方面探讨企业激励机制的构建。
2.3激励机制在民营企业高管中的作用
激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素、手段与激励客体相互
作用的关系的总和，是激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。现代化管理的核心是以人为本的管理。激励理论正是基于对人的研究，专门研究人的动机和行为的理论。
激励理论认为，对其所属成员施行正确的管理，首先必须根据其正当需求，通过激励诱发出相应的动机，从而产生有效的目标行为。可见，激励过程是从尚未得到满足的需求开始，以需求得到满足而告终。但是针对需求进行的激励所产生的动机和行为，是一种目标行为。需求是行为产生的起点，也是激励的对象。马斯洛的“需求层次论”对人的内在本能和欲求属性及其发展过程进行探索，为激励理论的研究奠定了坚实的基础。他把人的需求由低到高归纳为5个层次，根据不同层次的需求，找到对应的激励因素，采取对应的方式、方法，就能激发出员工潜在的意识，形成强烈的动机，产生目标行为，达到提高工作绩效的目的和效果。对于激励的作用，哈佛大学威廉詹姆士教授的调查发现，按时计酬的员工一般仅需发挥20%-30%的能力，就可以完成工作，即可保住职业而不被解雇；如果受到充分的激励，则员工的能力可以发挥到80%-90%。其中，50%-60%的差距是激励作用引发的。[11]
员工的工作绩效取决于他的能力和激励水平。能力固然是取得成绩的基本保证，但是不管能力多强，如果激励水平低，就难以取得好的成绩。人们在学习和工作实践中不断的总结激励效果及作用，主要表现在以下几个方面：
18
（1）激励职能是企业管理职能的重要组成部份。从本世纪50年代起，西方企业管理工作者就意识到人员管理的重要和难度，在理论专著中把人员管理看成是企业管理不可分割的和不可缺少的重要职能，并把激励作为管理的职能。[9]
（2）激励机制是建立和维系职工与企业组织的情感纽带。职工个体与企业组织之间存在一个磨合的过程，通过个体与企业组织的磨合，企业实现由非有机整体向有机整体的转化，职员实现由独立的个体向一个非独立的企业组织细胞的转化。但在磨合过程中，由于职工个体的差异性,职工群体的复杂性，以及由于企业组织客观存在的不足性,导致磨合过程存在着矛盾冲突，职工与企业组织间存在离差。激励机制在这一磨合过程中发挥了极其重要的作用,起到了润滑剂及加速完成磨合过程的催化作用，而正是这一过程，建立和维系着职工与企业组织的情结。
（3）企业激励机制是调动职工积极性、创造性,提高职工道德素质，增强企业活力，以及促进企业全面发展的有力保证。
（4）通过有效的激励可以强化一个人的动机，从而强化其行为，保持较高的工作效率。心理学家的研究表明：人的行为受其心理动机的支配，而心理动机又源于满足某种需求的欲望。需求欲望产生动机，动机决定行为。一个人有了满足
某种需求的欲望之后，便产生了实现这一欲望的动机。动机推动行为来实现欲望。因此，动机的强弱对行为和欲望的实现程度有着重大影响。
（5）通过有效的激励可以改变一个人的行为方向，使其行为符合社会的需要。当一个人的行为和社会需求不相适应时，可以采取负激励的办法，以抑制其动机和行为，并把其动机和行为引导到社会需要的方面来。
19
（6）通过有效的激励手段的正确运用，有利于提高劳动者的素质。当激励方向符合社会发展方向时，这种激励手段有助于员工把个人利益和集体利益、眼前利益和长远利益结合起来，不断提高思想政治觉悟，努力增加自己的知识和提高劳动技能，从而为企业、为社会做出更大的贡献。
（7）通过有效的激励，可增强员工的自信心、上进心和协作精神、团队精神向心力，从而提高企业的凝聚力、战斗力，形成企业自下而上的有机整体的巨大
合力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
所以，合理的激励机制，必须有利于工作绩效与工作报酬挂钩，调动员工的工作积极性，有效地开发利用人的潜能，有利于创造一个高质量的工作环境，有利于选才、用才、育才、留才。
第3章 我国民营企业激励机制存在的问题
3.1我国民营企业高管激励机制的现状
由于科技和管理科学的发展，人在生产和利润的创造中的作用越来越大，因而使得企业管理的重心也由物质资本转为人力资本，因此当代企业的竞争优势主要集中在人力资本的聚合和整合能力上。而人力资本效能的发挥取决于激励安排。激励是企业制度设计中的纲,纲不举则目难张。但是我国企业的通病却是激励短缺，或者进入激励误区，[13]主要表现为在以下几个方面：
（1） 激励强度不足。体现在国有企业经营者薪酬水平普遍偏低，不能体现经营者的责
20
任和价值。一般国有大型企业，其本身行为比较规范，经营者自我约束较强，同时受国家有关分配政策的约束，致使经营者收入与经营业绩关联度太弱，甚至背离，形成了越是优秀的企业经营者越是激励不足的怪现象；另外收入过于平均化也是激励不足的表现。许多企业在改革分配中的平均主义大锅饭打破了，但经营层的大锅饭却继续保留着，主要经营者与一般经营者的收入差距很小，故难以激发经营者的积极性。
（2） 激励方式单一。多数国有企业经营者是经济激励为主，基本上是低工资加少量奖金，有的地方在年终时进行一次性奖励，少数企业近年开始实行年薪制,但也不够完善。
经济激励的边际效用起初是递增的，但到了一个临界点，它的边际效用就递减了，这是人们容易忽视的一条规律。这个临界点是什么呢？就是人力资本对物质方面的期望值。著名心理学家马斯洛认为人的需要分五个层次，是由低层次向高层次发展的，是由物质层次向精神层次升华的。我国古代思想家管子也说过：“仑廪实，知礼节；国多财，远者来；衣食足，知荣辱”，可见，对人力资本物质方面的激励达到其期望值后，就要向精神方面激励倾斜了。而现实中，我们一谈激励，就是经济激励,而把精神激励忽略了。其实激励机制是一个彰显激励功能的大系统，它包括多方面、多层次的激励手段，任何单一的或简单几种激励措施都会削弱其激励效应。所以，激励手段的运用，是需要因时、因地、因人而制宜的。
那么，精神激励包括哪些呢?它主要包括权力与地位激励和文化激励两个方
面。权力与地位激励就是对企业人力资本的地位和权力做重新界定，主要是提升他们的地位和权力，在传统的公司治理结构中，经理人的决策要受制于董事会的约束，而董事会的决策又受市场的不确定性与信息的不完全性所制约，这就影响了企业的应变能力。于是CEO即首席执行官就应运而生了。董事会不再对重大经营拍板，而只需对CEO进行选择、考评和制定对CEO的激励和约束机制。这样一来，企业家的权力扩大了，地位提高了，责任感
21
也增强了。以上讲的只是国际经验，在我国，尽管部分大企业也设立了CEO，但往往是赶时髦,本质上却走了调。因此，中国的CEO亟须成为真正的CEO。
所谓文化激励,就是企业文化方面对经理人员的激励。企业文化是一种价值理念,它的产生是因为企业制度有滞后或失灵的时候。当企业制度约束人们的行为失效时，什么是最好的替代品呢?那就是企业文化。著名经济学家魏杰提出文化激励主要指企业等级观念，“人们必须在思想上认同人力资本”。[14]在西方企业文化中十分强调等级制，这个等级制是讲企业中由于人的禀赋能力不一样，对风险的态度不一样，因而有了著名经济学家张维迎描绘的图景，“有才能又有财产的人成为‘企业家’，有才能而无财产的人成为‘职业经营者’,有财产而无才能的人成为‘单纯资本所有者’，既无突出才能又无财产的人成为工人”。[15]这四种人承担的风险和责任不一样，因而他们享有的剩余索取权就大不一样。投资人的收益是资本增值的收益，普通员工就是劳动的收益，既然承认企业家是人力资本，那他的收益就兼有资本增值收益、风险收益和管理劳动的收益。因此，只有对人力资本有了价值理念的认同,企业家与普通员工较大的收入差距也就被人们所接受，同时，也就有了一种良好的激励企业家的文化氛围。
（3）短期激励加强，而长期激励不足。工资加奖金,或者年薪制都只属于短期激励，如果经营者片面追求短期经济利益,就会影响企业的长期发展。许多决策行为往往需要几年之后才能显现，因此还必须要有行之有效的长期激励措施。行为科学理论告诉我们，对人力资本的激励，不仅需要短期的可很快感觉得到的激励,而且需要长期激励，尤其是良好的预期激励。
[16]在发达的市场经济国家,薪酬已不再是一个工资等同于现金收入的概念,而是一个“薪酬
包”，(Compensation Package)。说它是一个“薪酬包”，是因为它通常由基本工资、奖金、津贴、福利计划和股权激励组成。基本工资是保障员工的基本生活;奖金是对员工绩效的直接回报；津贴则是弥补行业间差异；福利计划则是提升员工生活质量,弥补现金激励之不足。显然,工资、奖金、津贴、福利较好地解决了激励对象的短期激励问题。在公司的治理结构中，
22
为了使所有者，还有其它利益相关者与经营者的利益达到一致性，出现了旨在长期激励的制度安排。股票期权作为长期激励的主要手段，着眼于未来，
把经理人员的可能收益和公司未来的业绩联系起来，能起到鼓励经理人员奋发进取的作用。
有关资料显示，1999年的美国上市公司高层管理人员的报酬结构中，基本工资占38%，浮动薪酬(奖金)占26%，股票认股权占36%。而目前，我国上市公司高层管理人员的报酬结构很不合理，激励形式比较单一，尤其是缺乏长期激励的手段。上海荣正投资咨询有限公司与《上海证券报》在2001年4月所做的调查显示，在接受调查的上市公司中，认为现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才的占59%，认为公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅为6%；这说明在我国，对于在西方发达国家企业中极为普遍的股票期权激励形式，还处于探索之中。这种崭新的激励机制也是我们今后将尝试和推广的地方。
（4）经营者收入分配不规范。①对经营者的奖励带有一定的随意性。根据什么奖励，对怎样的业绩进行奖励，对奖励机制没有进行科学的设计，难以达到经营者的期望值；②激励作用在部门与企业经营者之间的信息不对称，造成事实上经营者自己决定激励方式和标准。③经营者收入的非货币化，职务消费不规范，造成经营者之间收入分配的不合理。因此，在我国企业经营绩效低下，竞争能力弱，关键的不是资源问题、技术问题、市场问题,甚至也不是人才问题，而是制度问题。如果我们的制度是个具有最佳激励作用的高效的制度，公司一定就会有一流的人才加盟,企业素质和竞争力就会提高。强身健体是公司长期坚持的运动，,改善公司激励机制,完善公司的治理结构是公司走向光明的关键路径。
（5）强调表层激励忽略内隐激励。[16]表层激励是传统激励方式，它着重于对人的低层次需求、物质层面的需求的满足和激励。与表层激励相对的则是内隐激励,它是深层次的激励，
23
它着重于对人的潜在能力的调动和激发。表层激励是与传统经济发展相一致的，而内隐激励则是新经济发展的内在要求。
管理要由科学管理过渡到后现代管理；激励要由实物激励、价值激励发展到行为激励，
[17]我国的二元经济特征决定了必须建立起表层激励和内隐激即由表层激励发展到内隐激励。
励相结合的激励机制。内隐激励强调竞争、声誉等隐性激励机制对激励人力资本的作用。西方经济学效用理论告诉我们，金钱的边际效用,随着收入的增加而下降。而劳动与工资产生的替代和收入效应表明，对于较高的工资率来说，收入效应可能超过替代效应,从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这些理论表明，物质激励的作用是有限的。对具有很高收入的经理能够产生很大的一类激励被认为是经理的权力、地位和声誉等隐性激励。在所有的隐性激励中，权力是核心，因为权力的失去不仅意味着收入的迅速减少(尤其是在职消费的减少)，同时还导致社会地位和个人声誉的下降。
要发挥隐性激励的作用至少要做好以下两个方面的工作：一是公平的竞争环境，在经理市场上，形成优胜劣汰的经理选择机制；在产品市场上，利润是能力的函数，而不是垄断、寻租及非公平价格造成的；公平的竞争有可能使经理感受到成功的自豪，也有可能感到失败的无情。二是健全的社会评价体系，承认高级经理人员的人力资本价值。诸如授予各种荣誉称号等。这样，经营业绩良好的经理人员在获得较多经济激励的同时，也带来自我价值实现的喜悦。
（6）强调普遍激励忽略特殊激励。激励机制具有普遍性,但也具有特殊性。其特殊性表现在两个方面，第一，各种激励手段具有各自的特点；第二，不同的人对于同一激励手段的反应往往会呈现出不同的特点。现实中,我们往往重普遍性的激励，而忽略其特殊性。激励机制的目标取向在于激发人的“事业驱动力”。事业驱动力是一位美国学者提出的，它是与心理学家马斯洛的需要层次理论相联系的一个概念。它是一个人活动的力量源泉之一，它是一
24
股内在的力量,它往往决定人的期望与需求。最能激励人们行为的事业驱动力有九种:物质报酬、权力影响、理想追求、事业、创意、亲和、自主、安全和地位。对事业的驱动力，多数人只具备其中的两个或三个，但核心的只有一个,具备哪两、三个和以哪一个为核心取决于人的性格、能力、价值观和理想定位。因此，我们在研究对人力资本的激励机制时，还要找准每个激励对象的核心事业驱动力是什么，在他的需要层次中最缺乏的是什么，找准了，有的放矢，激励才能取得期望的效果。反之,如果不针对各人的特点，人人相近,这样其激励作用就会大打折扣，甚至毫无作用。而只有坚持普遍性和特殊性相结合这个原理，才能使激励机制功能最大化。
（7）激励机制与约束机制不对称。现实中，常常存在着激励与约束不对称的现象：有的光强调激励，而忽略约束；有的光强调约束而忽略激励，甚至约束从实，激励从虚。健全的激励机制应包括激励和约束两个方面，两者是相互配合、缺一不可的。激励机制从正面发挥作用，影响经营者的选择，激发其潜力；约束机制是反向作用机制，监督和制约有损公司利益相关者的行为。正由此，有人把约束机制也称作一种激励机制——负面激励机制。
既然激励机制和约束机制是“不可分的连续统一体”，那我们为什么还要从两个层面来强调呢？这主要是因为从动态的角度来看，它们往往是“不可分的连续统一体”，但从静态的角度看，它们又是可分的。有时它们主要作用的方向不同,有的侧重于激励，有的侧重于约束，或者，制度设计主体的目标取向不同，有的旨在对人力资本的激励,有的旨在对人力资本的约束。激励机制主要包括三个方：即经济利益激励、权力地位激励和文化激励。约束机制主要有两个方面的内容，即内部约束和外部约束。内部约束即企业和人力资本之间的约束，包括公司的章
程约束，合同约束，机构约束等；外部约束，是指社会对人力资本形成的一种约束，主要包括法律约束、道德约束、市场约束、媒体约束、中介机构约束。我们在实践中，一定要
25
把激励机制与约束机制相对应,要坚持两点论，在激励中有约束，约束中有激励，这样才能有一个良性运转的企业治理结构，也只有这样,才能最大限度地激发人力资本的积极性。
3.2现代企业激励机制的建立和完善
综上，随着企业改革的深化，企业的所有制结构和管理方式发生了重大变化。为适应这些变化，迫切需要建立一套与之相适应的激励机制。运用激励理论建立和完善企业的激励机制，应遵循物质和精神相结合的原则、普遍和特殊相结合的原则、小目标与大目标一致的原则以及激励与约束相结合的原则。再者要避免我国企业激励的短缺和不足的通病。
3.2.1现代企业激励机制的建立和完善的着手点
首先，树立“以人为本”的激励观念。[18]“以人为本”是我国传统治国思想的精髓，大意是统治者要把民生问题作为管理国家、实施统治的核心。作为现代管理理念的以人为本是在20世纪60年代被提出的。它是指把“人”作为管理活动的核心和企业最重要的资源，通过各种措施,提高员工的能力和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。以人为本的管理是以与物为中心的管理相对应的，它要求将理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性置于管理活动的核心。树立“以人为本”的激励观念就是在企业对员工进行激励的过程中，真正做到以员工为核心，从员工的实际需要出发，来激发员工的潜能。企业只有在研究员工的心理的基础上，了解员工真实的需要，树立“以人为本”的激励观念，进行有效激励，才能取得实效。人力资源培养性、使用性及政策性开发正常运行的基础是良性循环的激励机制。这个激励机制必须尊重人及人的价值，充分体现对人们劳动及工作贡献的客观公正的评价。[19]
选人、用人机制要切合企业实际。选人、用人是企业管理最重要的问题，这是激励机制
26
的首要环节。企业的竞争归根到底是人才的竞争。现代企业人才竞争有两层涵义，一是企业外部的人才竞争；二是企业内部的用人制度。人才竞争的意义在于优化人才资源配置。在选人上，要根据企业战略发展的需要，有计划地、适时地从社会上招聘所需的各种人才，并为他们创造良好的工作环境、应有的待遇和充分发展的条件。还要树立良好的企业形象，形成一种强大的吸引力，使各
种人才能“招得来、用得上、留得住”，造成企业的人才优势。在用人上，根据不同岗位的要求,建立具有个性特征的人才选拔评价体系,明确各类人才的定性定量标准。改革选拔任用方式,积极创造公开、公平、公正竞争的用人环境。把人才追求自身价值的内在强大动力与适应激烈竞争压力、实现组织大目标的责任压力联系在一起，以强化人才的危机感，形成员工能进能出、能上能下、双向选择、合理流动、竞争上岗、优胜劣汰的竞争机制。
育才、活才机制要有利于人才快速发展。根据人才培养政策和原则，结合企业实际，不断完善人才培养机制，根据各类人才的特点和事业发展的需要，制定培训方案，把国内培训与国外培训结合起来，开阔人才眼界，扩大知识面。[20]注重培养高层次人才，以高层次人才为核心,充分发挥其凝聚、辐射、带动作用。对有潜质的人才压担子，多提供实践锻炼的机会，让人才在实践中增长知识,增加才干。建立健全有助于人才有序流动的各项交流制度，调整现有人才资源，优化人才配置，促进人才自主合理流动。
注重员工职业计划管理，通过培训，可以使得员工的知识和技能得到更新，使员工向智力型、复合型人才转变。所以，一方面我们要将培训本身作为公司激励员工积极向上的一种必要手段,公司在对培训机会的分配上应本着“公平竞争，择优培训”的原则,给予员工“充电”的机会,使真正有能力、有潜能的员工获得应有的培训机会；另一方面，要根据培训的效果对参加培训的员工进行物质、精神或晋升激励。参加培训的员工往往都希望尽早将所学到的知识、技能运用到实际工作中去,若能为他们提供施展才华的条件和环境,使他们能发挥所
27
长,则是对他们最大的激励。
通过培训提高职工的素质和能力，对企业的发展十分重要。满足职工的培训要求，构成了对职工的新的激励因素。通过各种形式的培训，企业可以培养自己所需要的技术、经营、管理人才，使他们增长知识，增长才干，增强为企业工作的信心，从而在个人能力得到提高的同时也增强了企业的凝聚力。
约束和保障机制要有利于人才队伍管理和稳定。约束与激励是有机结合、缺一不可。要建立良好的激励机制,就要同时形成有效的约束机制。这种约束机制包括建立一整套系统、科学的规章制度、完善的责任体制和严格、规范的绩效考核制度等。这些制度在单位内部具有权威性、约束性,全体员工必须人人遵守、自觉维护，谁违反，就要承担相应的责任。完善保障机制,主要是指通过法律保证员工的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害,通过社会保障体系保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。完善保障机制对于消除员工的后顾之忧,稳定人才队伍是极为必要的。
绩效考核机制要科学合理。绩效考核是检查、衡量员工工作目标的完成情况，并根据完成程度给予奖惩的制度，对调动个体及群体积极性有着巨大的激励作用。建立一套科学、合理、全面的绩效考核办法，从德、能、勤、绩各方面进行综合考核，能够充分反映各类人员在履行岗位职责期间的政治业务水平和工作实绩。根据考核的结果，也可分析和寻找激励因素，调整激励方式和方法，进行新的激励。如对成绩突出的职工进行奖励或提拔重用，合格的继续留用，不称职的进行调整，从而使企业的组织机体始终保持高效、稳定的运转，使员工经常处于最佳的工作状态，保证企业始终充满生机和活力。
优胜劣汰的淘汰机制要健全。优胜劣汰、这是社会发展的自然规律，然而，我国企业用人却缺乏约束激励机制。其表现在:首先是大多数企业的用人合同不规范。有的企业根本就没
28
有用工合同，劳动合同法的的实施，规范了部分公司的用工，但由于现在人供过于求，合同要求偏颇，员工只能忍气吞声。有的即使有合同但是却对用人单位和劳动者没有约束，合同内容多年不变,也没有人对合同内容进行仔细推敲。其次缺乏优胜劣汰的用人机制。许多企业优秀人才与普通员工的待遇没有拉开差距，干好干坏没有根本差别，人员只进不出、机构臃肿，千方百计引进人才后却弃之不用或使用不当,造成人才浪费,缺乏竞争压力。最后是缺乏“竞业避止”。竞业避止也称竞业限制或竞争禁止,是指一定的范围和期限内，通过相应的法律、政策使用人单位的核心雇员不得利用其职务关系所获得的商业秘密，为自己或他人经营本公司业务提供便利,谋取利益。这样既加强了对企业商业秘密的保护，又约束了人才流动,一举两得,但我国目前还没有制定专门竞业避止的法律。
营造和谐的工作氛围有利于人才成长。既要注重不断改善工作设备和工作条件，又要注重文化建设,通过开展形式多样、健康向上的活动，增加员工相互交流的机会，增进领导和员工、员工和员工之间的沟通、了解和关心，增强组织的向心力和凝聚力。努力营造人际关系和谐、工作条件优良的工作环境，是构建人才激励管理机制中不可忽视的重要方面。
由于人才建设所面临的内外部环境、主客观因素都在发生变化，迫切需要我们结合各自的工作特点和发展需要，在人才工作的方法、措施上加强研究、探索和创新，使人才工作更好地适应形势发展和人才队伍建设的需要。实践证明,在知识经济和经济全球化发展的今天，人才在经济综合实力的竞争中，,更加具有战略性意义。要想在激烈的竞争中立于不败之地，并保持着对人才恒久的吸引力，一个有效的激励机制的建立显得格外重要。因此，在谋求经济发展的同时，必须坚持“以人为本”，更新人才观念，完善激励机制，注重人才的培养和使用，,综合运
用各种有效的激励措施，最大限度地挖掘各类人才的潜在能力，以改革的思路、创新的精神、开放的眼光、务实的态度，不断推动人才工作体制机制全面创新。
29
其次，要建立差异化、灵活多样激励模式。根据激励理论，需要驱动人们采取某种行动、付出某种努力来实现能够满足其需要的目标。企业可以针对员工的需要,采取一定的激励措施，引导员工的行为指向企业目标。而不同层次、不同类别的员工所掌握的知识、技能是不同的；具体到每个员工，由于价值观、生活水平等方面因素的影响，他们的需要也是不同的；即使是同一员工,他的需求、价值观和动机也会随着时间的变化而变化，没有一组激励措施对所有的员工在同一时期或对同一员工在一个较长的时间保持同等的效力。如果采用统一的标准化激励模式去针对每位员工，必然难以满足员工的差别化需求，这就要求企业要具体员工具体分析，了解他们的不同需求，从而“对症下药”。采取差别化激励措施。[21]
差别化激励——激励核心员工的有效途径。差别化激励包括两层涵义：对核心员工和普通员工采取差别激励；在核心员工内部实行差别激励。核心员工具有卓越管理能力或是掌握着专业技术才能，他们对企业的核心作用是普通员工不能比拟的。拿高级技术人才来说，他们能够创新技术、形成技术垄断，为企业创造成本、价格、市场等多方面的优势，从而使企业形成核心能力。核心员工一旦流失，企业很难找到替代者，即使能够找到，也要付出较大的招聘成本和培训费用。考虑到核心员工的重要作用，企业应当重视对他们的激励,将他们与其他员工区别开来。根据公平理论，员工会将自己报酬与付出的比值与其他员工报酬与支出的比值相对照,如果这两个比值相等，他们认为是公平的，否则认为是不公平的。相比较于普通员工,企业核心员工付出较多，做出的贡献较大，如果报酬区别不大，他们将自己报酬与付出的比例横向作比较,发现自己的比例偏小，感到不公平，就可能降低努力程度,甚至辞职。激励核心员工,企业要建立合理的薪酬机制吗，拉开核心员工与普通员工的薪酬差距。在核心员工内部实行差别激励。核心员工在个性、价值观方面也存在着差异，他们的具体需求是不同的,企业应当了解他们的差异性需求，实行个性化激励。针对需求对核心员工进行激励。在为核心员工要达到的目标制定激励措施时，或者核心员工已经取得了绩效,需要进行奖励时，企业可以征询核心员工的建议，由他们自己提出所需要的奖励；再根据核心员工的需求信息
30
档案提出一些核心员工可能需要但自己未能想到的奖励措施作为补充。然后，针对这些激励措施,企业会考虑各种制约条件，根据核心员工要达到的目标或贡献进行评估,制定出切实可行的与目标或贡献相对应的几组激励组合，交由核心员工选择后予以实施。
充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则。激励的目的是为了提高员工
工作的积极性,那么影响员工积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业产生影响的排序也不同[22]，(见表1：摘自鲁直《人类工效1999年第一期》)：
表1：不同因素对不同类型的企业的影响力排序
由此可见,企业要根据自己的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异,一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，虽包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的满足，而学历相对较低
31
的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
多渠道、多层次激励机制的建立和实施。[23]联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点进行多渠道激励，例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的
工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为仅有单渠道激励一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
物质激励与精神激励相结合方式。马克思指出:“人们奋斗所争取的一切，都同他们的物
【24】 质利益有关。”
32
物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励,如第三章我国企业激励机制的发展罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
[25]
一般员工是为物质而工作，而对于核心员工，他们的需求层次不同，知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越，他们与企业更多地体现为合作关系。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展,可以称他们为职业化程度比较高的群体。又好比NBA运动员,他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来。建立新的激励工具——使命,让核心员工相信其工作的重要性非常关键，特别是当其他形式的稳定与保障不复存在时更是如此。例如,技术人员经常希望看到自己的工作能够对一项精妙的终极产品做出重要贡献,从而被有效地激励着。名誉是专业职业中的主要源泉，获得名誉的机会也是重要的激励方式。专业人员依赖信誉，因此他们渴望为自己争名。实际上,名誉“财富”的积累不仅仅提供即刻
的自我膨胀，同时也获得了公众声誉并能带来其他奖励,甚至别的工作。企业可以通过创造明星，提供广泛的公众认可及有形的奖励,褒奖创新，将人员在自己的公司、部门外进行展示，并将员工纳入组织及专业人员网络来提高声誉，同时也形成了激励机制。诱人的职业发
33
展机会是很多成功的企业重要的激励手段。在知识经济年代，人才须不断学习培训、更新知识，否则会很快被时代发展甩到后头。对企业而言，对核心员工提供培训，就等于为自己的人力银行存钱；就核心员工个体而言,他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计。微软公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件,其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展，心中有数，目标明确。跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计，为员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现。这大大提高了优秀员工对企业的忠诚度。使他们感到前途可观,有奔头,，因而安心于本企业工作，并努力发挥最大潜能。
第4章 民营企业高管适合的激励机制模式
经济全球化的一个直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争。商业是我国加入WTO最早开放的行业，商业也是最早步入全球化发展的行业，面对外资商业巨头的强势登陆，国内部分商家抓紧跑马圈地，通过发展连锁、加盟、租赁、买断、特许经营等方式，并且积极探索与世界著名零售商业的合作，在更高层次上、规模上发展和壮大经济实力，与商业同行及厂商合作伙伴共进共赢。
国内的商业企业在感知到竞争压力的同时，必须改变企业固有的经营观念，不能在固囿于传统的商业模式，经营观念转向现代连锁商业发展的模式上来，现代连锁中的“现代”一个层面体现在要突破了传统意义上的商场即购物场所的概念，适应了现代人购物、休闲、娱乐、餐饮、文化享受的同步需求，倡导新的消费和生活万式，提高大众生活品质。使企业找到了进入市场的最佳切入层面，而步入企业发展的正确轨道。另一个层面体现在在学习先进的商业经营理论，如商场定位、营销方式、经营模式、业态组合、品牌战略、特色服务等等，以适应企业竞争的需要。“连锁”就是企业在扩大规模的方式，降低企业经营成本，以使企
34
业具有更强的竞争力。大家可能看出，要使企业立于不败之地，人才的重要性突显，企业的竞争最终体现在人才的竞争上，要吸引人、留住人、发展人，激励机制是否合理，是否有吸引力，成为一个关键的因素。
现代企业的核心竞争力是由企业所拥有的人力资源决定的，而根据巴雷特法则（又称为80:20法则）企业80%的效益是由最关键的20%核心员工所创造的，高级管理人才的去留对企业具有举足轻重的影响，如何有效管理核心员工是许多企业急需解决的问题
民营企业是一个劳动密集性的企业，总部与门市相分离，且强化的是总部管理指导职能及一线人员的执行职能。人员分工明显，这就要求必须建立有针对性的合理的激励机制，对于总部管理人员及门市执行人员要建立不同的激励方案。再者企业发展的周期不同，经营特点不同，需采用的激励措施也不尽相同。
在以人为本建立好选人用人、育人留人的各种基础机制的基础上，对不同的人员进行分层激励。
4.1高级管理人员的激励对策
4.1.1把握管理人员的需要特点
公司中管理人员的需要与普通员工的需要相比,倾向于更高的层次。对于一个企业来说可谓是核心员工。他们的特点是：[31]
（1）核心员工的综合素质较高，创造性鲜明，自主性强，一般具有本科以上学历。他们属于掌握符号和概念，利用知识和信息，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计来创
35
造价值的知识型员工群体，掌握着一般人所不具备的知识资本，具有较强的独立性、自主性和创造性。
（2）追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。他们来到企业工作不仅仅是为了获得较高的工作报酬，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。他们追求自我价值的实现并期望得到社会的认可。
（3）复杂性较强。这里的复杂性主要是指劳动的复杂性，包括劳动过程的复杂性和劳动成果衡量的复杂性。核心员工的劳动是复杂的脑力劳动而不是简单的体力劳动。劳动的自发性强，产品无形，使得外人对其劳动过程无法控制，劳动成果难以衡量。
（4）核心员工的流动率较高。随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本。雇佣关系的转变使得知识获得支配员工流动和资本营运的权利，人才的流动服从于知识的进一步生产，传播和创新的需要。企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业。并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。
麦克利兰的成就需要理论告诉我们，管理人员的优势需要集中在成就需要和权利需要；赫兹伯格的双因素理论也告诉我们，高层次需要更多地是从工作本身得到满足的。
4.1.2对管理人员的激励方法
（1）针对管理人员的权力需要，高层管理人员对低层管理人员要善于授权。“授权不仅是激励员工进取的胡萝卜，以授权者的职责而言,更是一片菜地。”[32]
36
所以，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择。管理者没有相应的权力，工作就无法开展;权力太小，管理人员就沦为一般的执行人员。因此,只有拥有一定的权力，管理人员才可能开展相应的管理工作。一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。就许多公司目前状况来看，普遍存在权力过于集中，这需要公司做出更多的工作，才能处理好这一方面的问题。
（2）晋升对管理人员来说，可能是最有吸引力的激励措施。因为,晋升意味着他的工作得到了领导的认可，可以享有更大的权力，可以获得创造更大成就的机会等。
（3）关于管理人员的经济报酬，美国某公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上曾采取过这样的策略：对高级管理人员采用高于市场平均值的增长率，对中层管理人员采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思是:80%的业绩是由20%的管理人员来完成决定了公司的发展。所以我们不难发现管理层员工的经济报酬应该不能与普通生产性员工的经济报酬相提并论。他们除了基本工资、奖励、福利等还包括管理人员的特别福利(因特权而享有的待遇)。
其中不同层次的管理人员的奖金，相应地要拉开一定的差距，这样才能够激发他们的工作热情，从而做出更大的贡献。管理人员的特别福利是管理人员在一定职位上享有的特别待遇，若管理人员不在其位，就无法享有这些待遇，当这种待遇可观时，也能起到激励的作用。
（4）关于管理人员的非经济报酬,易趣公司董事长曾说过：“易趣最有名的就是我们不是以高薪来留人，薪水很重要，但不是最重要的东西，我们的理念是公司的成功要与员工一起分享。”对管理人员来说：对工作的满意度、为完成工作而提的各种工具、培训的机会、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等，这些小小的微不足道的工作都会给
37
员工带来很大的激励。管理人员的非经济报酬目前已有很多公司作为很重要的一部分，成本低、成效大。
（5）职业生涯管理[33]
如何使用人才，留住人才，最佳的办法之一就是参与其职业生涯指导与管理，把管理人员的职业发展纳入企业管理的范畴。确定出一定的阶段性目标，当目标实现时，他们就会产生成就感和自我满足感，这种成就感和自我满足感能对管理人员起到很大的激励作用。
除了做好职业发展序列之外，在具体的职业发展规划实施中，企业可以通过采取一些积极措施来帮助管理人员来实现职业发展目标。
一方面，企业可以通过加强职业培训来提高管理人员的综合能力，拓宽这些
员工的职业发展通道。技术专家与管理者身份的融合将成为企业对人才需求的新趋向，企业在发挥管理人员作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，从单纯的岗位和局部性工作，转向承担更具综合性、全局性的管理和领导工作。欧莱雅中国公司将对综合型、未来型人才的培养视为企业的生命。优秀的大学毕业生进入公司后，先不分配具体的工作，而要接受3～6个月的培训，接受公司的文化和价值观；然后到全国各地的不同分支机构实习，感受公司的运营状况。实习期结束，新员工会根据个人兴趣选择工作。在以工作中，员工还会不断得到长期或短期培训机会，大学生进入企业数年后就能胜任经理工作。
另一方面，为员工选择职业发展方向提供机会，鼓励员工在职业发展方面去尝试和锻炼。比如，可以通过实行工作轮换，帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，通过内部公开招
38
聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识型员工有机会获得新的职位，从而满足自我职业发展的需要如SONY公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作；如果应聘不上，则仍从事原工作，同时等待下一次机会，而且不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的。
（6）工作环境建设
完善的激励体系既包含外在激励，也包含了内在激励。在实际工作中，企业往往会比较关注薪酬、福利乃至股权激励等物质化的激励，而比较忽视工作环境的建设，以及企业内在激励的体现。这里说的工作环境建设更多的不是指硬件（办公条件等），而是指软件（软环境）的建设。管理型员工更倾向于获得尊重同时也更注重有宽松的、比较自主的工作环境，因此就需要企业重视营造这种企业文化和相应的制度。
（7）评估激励措施。在对核心员工进行激励后，考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力程度和绩效，从中吸取经验或教训，并建立激励档案，为以后优化激励措施提供借鉴。通过这些措施,企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢，充分调动每个核心员工的工作热情。值得注意的是，核心员工和普通员工是相对的。重视对核心员工的激励，并不意味着对普通员工漠不关心。在拉开核心员工与普通员工差距的同时，企业要坚持报酬与绩效挂钩原则,综合考虑“企业坚强性”和“员工坚强性”，协调好对两方面员工激励的关系，尽可能做到公平。随着企业的发展、环境的变化，核心员工和普通员工之间可能发生变化，一些优秀管理人员可能观念上逐步僵化，跟不上形势发展，一些技术人员所掌握的技术可能会过时；另一方面，一些普通员工可能逐步掌握新技术或是在实践中培养起
优秀的管理才能，发展成为核心员工。这就要求企业用发展的眼光看待员工，及时了解员工信息，使激励机制动态化。
39
（8）由注重组织激励到注重自我激励。改变一个人要花费太多的时间和精力，而激励一个人有时候也许只需要一句话。每位核心员工都有自我激励的本能，他们都希望能够自主,希望自已的能力得以施展，希望得到认可，希望自已的工作富有意义，企业应该利用他们的这一本能去激励人才。要利用核心员工的自我激励本能，就要发掘真正的激励因素。利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变员工,而应该努力去改变企业的组织,减少不利用激励的消极因素，从而充分调动核心员工实现自我激励的本能，核心员工都有希望别把自已看成是“自尊人”、“价值人”和“自我实现人”。因此，激励他们的重点应该放在肯定上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”“负激励”(如批评、严厉的惩罚等)尽量少用。
（9）构建和谐的组织文化。企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。它是企业在长期的生产经营过程中,逐步形成的,带有本企业特征的经营哲学,是以价值观念和思维方式为核心所形成的,企业全体成员认可和遵守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和。企业文化作为一种文化现象出现的同时,它也是一种管理理念,是企业的核心竞争力之一。在企业内部构建和睦的企业文化,一方面有利于用文化为管理工具,激发员工的积极性。另一方面,通过着力第四章现代零售企业适合的激励机制模式构建和睦的企业文化,优化员工工作的“软”环境,既可以用和睦的“软”环境吸引和保留员工,也有利于企业建立自身独特的竞争优势———和睦的企业文化。
从本质上讲,员工工作的意图寻求的并不完全是物质的享受,只是在物质需求未得到有效满足时,这方面才显得更为迫切。一旦物质需求得到合理满足之后,工作的精神需求———企业的认可、工作的快乐、他人的尊重等就会凸现出来。建立和睦的企业文化,使企业成员具有亲如一家的组织氛围,核心员工就会在这和睦的组织氛围中享受工作的快乐。通过将企业的价值观融入到工作激励中,使企业成为生气勃勃、充满活力、助人成长的场所。员工在此确立和实现富有挑战性的目标,并为获得自己的成功而承担责任,自觉自愿的力求满足他们的内部客
40
户和外部客户,努力提高自身素质,在学习和成长过程中成为具有更高满意度、更强工作能力的团队,积极主动,抓住每一个属于自己或组织的机会,并独立解决问题,为自己的努力创新并以创造性的方法开发产品和发展经营而深感自豪。核心员工是企业价值的主要创造者,是企业的重要组成部分。管“好”核心员工是企业的重要发展战略之一,其管理的效果直接关系到企业能否用“好”核心员工,留住核心员工,保
持和提高企业的竞争优势,进而关系到企业战略目标能否实现。企业应当寻求各种有效途径和方法,运用恰当的理念,合理配置核心员工,不断激发员工的潜能,从而留住核心员工,加快企业发展战略目标的达成的进程。
4.2运用差异化、多样化激励机制应注意的几个问题
（1）精神激励要列入考虑。在社会主义制度下，坚持精神激励有助于培养人们树立正确的人生观、世界观和价值观。因为精神激励主要激发人的思想政治觉悟，人的思想政治觉悟提高了，就可以长久地维持高涨的劳动热情和学习热情。物质激励主要是满足人的物质欲望，单纯的物质激励并不能提高人的思想觉悟，相反，还容易导致冷酷的斤斤计较。
（2）激励要因人而异。[34]
由于不同员工的需求不同,相同的激励措施起到的激励作用也不尽相同。即便是同一位员工,在不同的时间或环境下,也会有不同的需求。另外,激励取决于内因,是员工的主观感受,因此激励要因人而异。在制定和实施激励措施时,首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么,将这些需要整理、归类,然后再制定相应的激励措施。
（3）要确定合理的激励目标。激励目标的高低、大小决定期望值的大小，而期望值并
41
不直接决定激励量的大小。因为影响激励量的还有实现目标的可能性，即期望实现率。激励量是期望值与期望实现率的乘积。只有在提出的目标经过努力有把握实现的情况下，才能得到最大的激励量，充分发挥激励的功能。激励的目标过高、过大，根本不可能实现，这样的激励不会产生任何效果；激励的目标过低、过小，不经努力就唾手可得，这样的激励也就失去了激励的意义。
（4）运用激励手段要适度。所谓适度是指激励所要达到的目标和为此给予员工的奖励的物质和精神要相适应。高目标要高奖励，低目标要低奖励；大目标要大奖励，小目标要小奖励。只有奖励的程度与激励的目标是适度的，才是公平合理的，激励才能充分发挥其功能。
（5）奖罚措施要及时兑现。只有及时的激励才能对正确的行为起继续强化和加速的作用，使被激励者保持旺盛的工作精力；及时的激励，对不正确的行为也可起及时修正的作用，可以使激励者少走弯路，减少损失。而且，及时的激励还能体现人事管理者“言必信，行必果”的风范，收到取信于民的效果。广大员工的信任对于人事管理者来说，比什么都重要。只有得到广大员工的信任，激励手段才能起到应有的作用。
（6）激励手段要灵活多变。一般来说，不同的人有不同的需求欲望，同一个人在不同时期的需求欲望也不尽相同。因此，不区别对待，对所有的员工都采取一种激励手段是不能收到应有的激励效果的；同理，对一个人反复使用同一种激励手段也会降低激励作用。因此，应该深入细致地了解每一个员工的需求欲望，有针对性地、灵活地采用各种激励手段，才能充分发挥激励的功能。再者说激励机制建立后不是一成不变的，而是动态的，需要不断调整的。
（7）要从实际出发，充分考虑相关的现实条件和配套措施。各企业由于所处的时间及经营特点不同，选择激励的手段要有所选择。比如，目前在部分企业中实行股票期权的激励，
42
务必充分考虑到其相关的配套措施问题。凡是达不到基本条件的，则不能实施股票期权等长期激励制度。53
结 论
在当今的商业环境下，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，企业除了要吸引留住人才，还要不断提高企业各层级人员的素质和能力，这是使企业获得较高生产效率和持续竞争能力的最根本的途径。随着人才市场的迅速膨胀及企业预算减少且工作量增加，企业对员工的要求也越来越高，这是由于生产力的提高而出现的一种积极效应。美国企业家艾柯卡认为:“企业管理无非是调动员工的积极
性”。企业激励机制设计本质上就是讨论如何管好人的问题。随着社会的进步,经济文化水平的不断提高,人们的思想和价值观也在发生着变化。与此相对应,企业激励的内容和方式也更加丰富多彩。作为现代企业的管理者,要不断寻找总结有效的激励措施,建立更加科学完善的激励机制,以充分调动每个员工的潜能,从而使企业和员工都从中受益。企业的员工激励管理,既有一定的规律性,也有很强的技巧性或艺术性。
管理者要善于因地制宜、因人而异,深入分析、研究本企业经营管理及员工队伍特点,采取差异化、灵活多样的、针对性的措施,使高级管理人员和普通员工的内在活力得以全面激发,为企业经营发展提供强大动力。
本文论述了我国民营企业高管在激励机制方面一些基础的策略和激励措施方法，这只是个初步框架，有待于今后在实践工作中针对具体的企业经营单位做进一步实践性、操作性的探索。
43
参考文献
[1]贾莉英,试析期权激励机制在我国医院管理中的应用[J],卫生经济研究,2003,(9):30－31.
[2]叶暄,叶萍,等，浅议激励机制在管理工作中的应用[J]，赣南医学院学报，2002,22(5):591－592.
[3]赵庆华，宋林等，激励机制与医院文化建设在护理管理中的应用[J]，重庆医学，2002,31(9):894－895.
[4]曾化松，刘毅，裴丽昆，论中西方激励机制的差异比较和在医疗管理中的应用，中国医药导报，2007年6月第4卷第18期.
[5]刘卫东，浅谈知识型员工的绩效管理[J]，湖南经济管理干部学院学报，2004，15(4):34－36.
[6]刘正周，管理激励与激励机制[J]，管理世界,1996，(5):22－25.
[7]斯蒂芬.P.罗宾斯，组织行为学第七版，167－171.
[8]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社,1997
[9]黄白，人本管理的发展趋势[J]，管理科学,1996，(4):13－15.
44
[10]陈瑾瑜，激励机制在现代企业管理中的运用，科技情报开发与经济，2003年13卷第10期.
[11]陈静，谈人力资本与管理，郑州经济管理干部学院学报，2002年3月第17卷第1期.
[12]关培兰，组织行为学[M]，武汉大学出版社，2000.
[13]连建平，对完善我国企业激励机制的探讨，湖南经济管理干部学院学报，2004年10月第15卷第4期.
[14]魏杰，人力资本的激励和约束机制问题，国有资产管理，2001年第9期.
[15]崔苏卫论现代企业的激励与创新现代管理科学2003年第11期90 [16]李允尧，企业激励机制的五大误区，湖南经济管理干部学院学报，2003年7月第14卷第3期.
[16]方朝玲《我国商业零售业发展现状及应对策略》，《法制经济观察》期刊，2006 No 11-12
[17]李俊著，股票期权制度与国有企业改革，当代经济研究，2002年第5期.
[18]杨雪梅，用人之道重在激励，Journal of YunNan Finance&Economics参考文献55University，第17卷第3期.
[19]王雁高校图书馆管理激励机制探析现代情报2003年第3期
45
[20]范晓音，王敏，更新人才观念完善激励机制，山东行政学院山东省经济管理干部学院学报,2005-12.
[21]王坚强，张璐，灵活多变的多方位激励，湖南经济管理干部学院学报，2006年5月第17卷第3期.
[22]孙凤贤，浅析企业的激励机制，山东行政学院山东省经济管理干部学院学报，2006年6月增刊(总第76期):164.
[23]赵玉强，论企业的激励机制，辽宁公安司法管理学院学报，2003-2.
[24]马克思恩格斯全集第一卷[M]，北京人民出版，1985-12.
[25]戴红文，正确运用激励机制，山东行政学院山东省经济管理干部学院学报，2005年第5期.
[26]郭丽卿，企业激励机制的创新研究，中国行政管理公共经济，2006年8期.
[27]刘娟，谈构建现代企业激励机制，现代管理科学,2005年第5期.
[28]刘玉珂，冯慧春，期权制在中国的实践及应注意的问题[J]，当代经济研究.
[29]Murphy,K.J，Executive compensation handbook of labor cconomic[M]，North Holland,1998.
46
[30]吴敬琏，股票期权激励与公司治理[J]，经济管理文摘,2002-6-21.
[31]张璠王贵斌企业核心员工的管理科技情报开发与经济2005年第9期
[32]成君忆.水煮三国[M].中信出版社,2003
[33]万蓬勃，知识型员工的激励机制探讨，企业管理，2007-4.
[34]谭初兰，对我国私营企业内部激励机制的思考，科技情报开发与经济，2007年第17卷第15期.
[35]张慧敏，浅谈人本管理科技情报开发与经济，2006年第16卷第11期
[36]美马斯洛.人的潜能和价值[M]北京华夏出版社
[37]王洪艳，山东省农业管理干部学院学报，2004年第2期:120.
[38]This section based primarily on Steinbrink,“How to pay your sales
force,”Harvard business Review,vol.57(july-August 1978),pp.111-122
[39]See,for example,Peter Daly,“Selecting andAssigning a Group Incentive Plan,”Managentment Review(December 1975),PP.33-45.For an explanation of how to develop a successful group incentive program,see K.Dow scott
47
致 谢
首先，我要感谢我的导师邵强老师，本文在他的悉心指导下才得以完成。他从论文开始的选题阶段，一直到论文完成的整个过程中，都给予了我很多的帮助。邵老师渊博的学识，以及他对待工作一丝不苟、治学严谨的态度使我不仅在做论文的过程中受益匪浅，也对我今后的生活、工作和学习具有长远的指导意义。在此，我向巩老师表示真诚的感谢。
在论文的研究过程中，我还得到了很多和我一起学习、生活的同学们的大力协助和支持，以及我所在学校的领导和同事们的真诚帮助和关心，这段经历将成为我人生中最宝贵的经历和财富。在这里，我谨向他们表示衷心的感谢。
我还要感谢始终给与我关心和爱护的家人，没有家人的支持，我的工作和学
习是不可能完成的。再次向给与我帮助的所有人表示诚挚的感谢。
最后感谢各位专家和评委耐心审阅我的论文并提出宝贵意见。
48
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容