２０１０￣１９期 ｓｃｉ洲… 。 ｅｎＩ Ｒ ｒｃｈ ２ｏ１０ Ｎ０＿１９ 文章编号：１０００—７６９５（２０１０）１９—０１２４—０５ 一种基于团队的新型组织结构的构建 高秀菊 （河南工业大学管理学院，河南郑州４５０００１） 摘要：在管理界，团队的作用有目共睹，但都还处在建立单一团队的范畴。对建立以团队为基础的组织的研究 并不多见。论文根据团队的特点和优点，提出构建一种基于团队的、从战略层到战术层直到操作层的新型组织 结构，以更好地发挥团队优势，提升企业管理水平。 关键词：团队；组织结构；任务分解团队（简称ＷＢＴ）；人力资源团队（简称ＨＲＴ）；水平总线式结构 中图分类号：Ｃ９６１ 文献标识码：Ａ Ａ Ｎｅｗ Ｔｙｐｅ ｏｆ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ Ｂｕｉｌｄｉｎｇ Ｒｅｓｅａｒｃｈ Ｂａｓｅｄ ｏｎ Ｔｅａｍｓ ＧＡＯ Ｘｉｕｊｕ （Ｓｃｈｏｏｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｈｅｎａｎ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｚｈｅｎｇｚｈｏｕ ４５０００１，Ｈｅｎａｎ） Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｅａｍ ａｎｄ ｉｔｓ ｆｕｎｃｔｉｏｎ ｉｓ ｏｂｖｉｏｕｓｌｙ ｋｎｏｗｎ ｔｏ ａｌｌ ｍａｎａｇｅｒｓ ａｎｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｓ，ｂｕｔ ｔｈｅｒｅ ｉｓ ｓｅｌｄｏｍ ｒｅ・ ｓｅａｒｃｈ ｏｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ｂａｓｅｄ Ｏｉｌ ｔｅａｍｓ．Ａｃｃｏｒｄｉｎｇ ｔｏ ｔｈｅ ａｄｖａｎｔａｇｅｓ ａｎｄ ｄｉｓａｄｖａｎｔａｇｅｓ ｏｆ ｔｅａｍｓ，ｔｈｉｓ ｔｈｅｓｉｓ ｂｕｉｌｄｓ ａ ｎｅｗ ｔｙｐｅ ｏｆ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｓｔｕｒｃｔｕｒｅ ｂａｓｅｄ ｏｎ ｔｅａｍｓ ｔｏ ｍｅｅｔ ｔｈｅ ｎｅｅｄｓ ｏｆ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ． Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｔｅａｍ；ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｓｔｕｒｃｔｕｒｅ；ｗｏｒｋ ｂｒｅａｋｄｏｗｎ ｔｅａｍ；ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｔｅａｍ；ｔｈｅ ｈｏｒｉｚｏｎｔａｌ ｂｕｓ ｓｔｕｒｃｔｕｒｅ 自上世纪８０年代，“团队”的概念一经问世就 １．１ 团队的概念 成为管理界的热点，至今仍风靡全球。据统计：２０ 有关团队的概念，具有代表性的有以下几种： 世纪８０年代以来，团队在美国企业中大量出现， 斯蒂芬・罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一 ７０％以上的组织拥有一个以上的团队。２０世纪９０年 目标而由相互协作的个体所组成的正式群体 Ｊ。卡 代，“团队建设”则成为管理方面的热点。西方企 曾巴赫和史密斯认为：团队是指拥有共同的目的、 业界已形成共识：团队是企业的主要组织形式，团 目标、工作方法且以此自我约束、对其他队员负责 队建设已成为２０世纪９０年代西方企业在竞争中求 的一小群人 ］。国际著名组织行为和人力资源管理 胜的法宝…，因此，研究“团队”必然是时势所 专家陈晓萍博士认为：团队是由两个或两个以上的 趋。然而，在以往学者的研究中，多集中于研究单 人组成的集体，其成员之间在某种程度上有动态的 一团队，即团队的概念、团队的类型、团队的特征 相互关系 。 以及如何组建和管理团队等方面的内容。而依据团 由这些定义，我们可以看出：要成为团队，必 队的优点，超越单一团队，建立以团队为基础的组 须具备三个基本要素，即目标、人和团队结构。 织结构的内容并不多见。笔者认为，根据团队的灵 任何团队都有目标、目的，都是以任务为导向 活性、临时性、任务导向性等特点，构建一种以团 的。没有目标，也就无所谓团队。人是任何组织存 队为基础的新型组织结构，对适应新世纪多样化需 在的基础，团队同样如此。而且，团队所要求的人， 求、白热化竞争及人本主义思想等社会环境，都具 必须是高素质人才，是一专多能的，具有团队意识、 有重要意义。 团队精神，懂得沟通、谈判、作决策的人才。团队 １团队的有关研究 结构营造团队模式，显示团队特点，如果团队结构 不合理，即使团队目标再明确，人员素质再优秀， 认识和理解团队是建立以团队为基础的组织结 也将是一盘散沙。 构的基础，因此有必要对前人关于团队的理解作简 １．２团队的特征 要阐述，并对团队的优点作一分析，以明确新型组 斯蒂芬・罗宾斯对一支高效团队的特征，作了 织结构的优势所在。 最为经典的阐述。他认为，一支高效团队应具有以 收稿日期：２０１０－０３－２２。修回日期：２０１０—０６—０３ 高秀菊：～种基于团队的新型组织结构的构建 １２５ 下八个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚 地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现 实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标 所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互问 信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信 不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标 的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅 通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部 成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具 有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的 领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队 提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内 部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也 包括外部给予必要的资源条件 。 １．３ 团队的类型 不同的学者对团队有不同的分类。斯蒂芬・罗 宾斯根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及 团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是 问题解决型团队（Ｐｒｏｂｌｅｍ—ｓｏｌｖｉｎｇ Ｔｅａｍ），二是自 我管理型团队（Ｓｅｌｆ—ｍａｎａｇｅｄ Ｔｅａｍ），三是跨功能 型团队（Ｃｒｏｓｓ—ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ Ｔｅａｍ） Ｊ。 桑德斯特洛姆・戴穆斯则根据四种变量，即团 队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队 成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团 队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团 队分为四个类型：建议或参与式团队、生产或服务 团队、计划或发展团队、行动或磋商团队 Ｊ。 英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯，根据 他本人工作经验，后来又把团队区分为团体和工作 队，并提出“团体一工作队连续流”理论 。 １．４团队的性质 根据前人的成果，笔者认为，每一个团队都具 备团队的以下几方面性质，如果不具备，就不能称 其为团队。 （１）目的性。在前文团队的要素中，我们提到 的第一个就是目标。团队的组建和运作，都要完成 特定的、具体的、目标明确的任务。为完成这个目 标明确的任务，“团队”成员的组成采取为完成同 一任务而自愿结合的人员，另一种是决策机构为完 成特定任务而组成的人员 Ｊ。因此，没有目的性就 没有团队存在的意义。 （２）临时性。这是基于团队的目的性所引申出 的。团队是以任务为导向，任务完成团队也就要解 散，所以团队具有临时性，但必须强调团队的临时 性的度量标准，不是时间而是任务 Ｊ。任务存在团 队诞生，任务完成团队解散，即使团队没有解散， 而是转向下一个任务，这也是另一种意义的团队。 团队的构架、人员都要进行调整。另外，根据临时 性和时间标准，可以将团队划分为临时型团队、长 期型团队和永久型团队。 （３）结构性。团队要素的第三点是结构。结构 是团队机制正常运作的平台，没有良性结构，团队 的作用不可能得到发挥。而团队的结构是根据团队 任务的性质和团队成员的素质确定的，见图１。团 队任务明确具体，人员素质高，就实行协作式团队， 如研发团队；团队任务明确具体，人员素质低，就 实行分工式团队，如生产团队；团队任务抽象，人 员素质高，就实行研讨式团队，如战略团队；团队 任务抽象，人员素质又低，就不能组建任何团队， 要么重新划分任务，要么重新选派人员，因为这样 的组合，即便组建了“名义团队”，也不能很好的 完成任务。 协作式 分工式 研讨式 高 人员素质 低 图１团队分类 （４）适宜性。团队的适宜性是指团队人员的数 量和能力应该合理。对于有些群体，虽然也完成了 任务，但人员臃肿，也不能称为团队。团队就是要 以最合理的人员，完成最大的绩效。因此，对于一 些特殊任务，允许单人团队的存在。比如，生产性 企业的销售代表，他负责一个区域的销售，他素质 高但性格孤僻，别人的销售业绩又与他不可比拟， 让他负责那一个区域，也可以视为一个团队。 （５）综效性。在《第五项修炼》中，彼得・圣 吉提出“综效”的概念 Ｊ，即１＋１＞２产生的效应。 我们的团队成员要有共同的承诺感和力求协同的行 动，就是要更有效率、效果地做事情。有些学者提 出，团队与群体的本质区别就在于，团队能够产生 大于团队成员个人能力之和的成果，而群体只是个 人能力的相加¨ 。 基于以上特性，相比于条块分割、等级森严的 传统部门组织，团队具有适应性强、灵活、柔性、 人性化、集约性好等诸多的优点。那么团队能否取 代传统的部门设置而成为组织机构的基本单元呢？ 笔者正是试图设计这样一种以团队为基本单元的组 织机构，以图充分发挥团队的优势而克服现有部门 化层级组织结构的固有弊端。 ２ 以团队为基础的组织模式的设计思路 在这种以团队为基本单元的组织结构中，由一 个任务分解团队（Ｗｏｒｋ Ｂｒｅａｋｄｏｗｎ Ｔｅａｍ，。 下简称 ＷＢＴ），将组织中的工作划分为若干单元，并将工作 １２６ 高秀菊：一种基于团队的新型组织结构的构建 任务传送到人力资源团队（Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｔｅａｍ， 以下简称ＨＲＴ）。ＨＲＴ指派责任人，由责任人向 ＨＲＴ下的各技能部门寻求团队成员，组建团队。团 队组建成功后，团队责任人以任务为导向，向各团 ３．２战术层 队成员细化任务以求完成任务。在团队成员被调配 到团队后，成员对团队责任人负责，而临时性地中 断与原有技能部门的从属关系。在团队完成任务后， 团队责任人和团队成员再回到原技能部门等待新任 战术层由两个团队组成，分别是ＷＢＴ和ＨＲＴ。 它们的责任主要是计划、组织和监督。 （１）ＷＢＴ。ＷＢＴ的责任人由精通计划、任务分 配和监督的人员组成。它属于永久型团队，只要组 织存在，它就存在。但它的人员组成不固定，由有 能力恰当分配工作、协调任务、适时监督的人员 加入。 务的分派和新团队的组建。某些团队成员，允许被 分配到两个或两个以上的团队，作为团队与团队之 间的联系人和信息传播者，加强团队之间的沟通和 交流，提高组织整体绩效。在ＷＢＴ和ＨＲＴ之上有 一个战略团队，负责组织的战略决策。它由ＷＢＴ和 ＨＲＴ责任人和战略专家以及组织最高领导者组成。 这就是以团队为基础的组织模式，见图２。 操作层 图２结构图 ３基于团队的组织结构的构建 我们将这种组织结构分为三个层次，分别是战 略层、战术层和操作层。 ３．１战略层 战略层主要是由战略团队负责，它不仅由组织 最高领导者、ＷＢＴ和ＨＲＴ的责任人组成，更重要的 是它包括一些战略专家。这种组合是基于以下考虑： 第一，尽可能保证制定的战略适应未来环境的变化， 为组织发展创造条件。第二，战略层所制定的战略， 能够很好的贯彻到ＷＢＴ和ＨＲＴ直至各个团队，保 证上下一心，一致做事。第三，保证组织制定的战 略符合所有者的利益。 战略层是组织的最高管理层，它负责制定组织 的发展战略，包括组织宗旨、使命、愿景的制定， 经营范围、竞争策略、战略方向的确认，以及战略 实施方法的决策。还要及时发现市场机遇和威胁， 负责组织与外界环境的公共关系（如组织形象、法 律、公关等）等。对内，战略层还要制定各团队之 间的协调标准，以尽量减少团队之间的冲突¨¨。 最后，需要说明的是，战略团队属研讨式团队， 应充分发挥各团队成员的才智和优势，制定适合组 织的、鼓舞人心的战略，使组织充满生机和活力。 ＷＢＴ的职责是，根据组织的发展战略和组织资 源，制定工作计划，恰当地分解目标任务，并进行 适时监督，保证目标任务的完成。对不能完成任务 的团队，应及时采取补救措施，不能因一个团队影 响组织整体计划。另外，ＷＢＴ还负责各团队的绩效 评价工作，制定基于团队的绩效奖罚政策。 （２）ＨＲＴ。ＨＲＴ由ＨＲＴ责任人、人力资源管理 专家和各技能人员组成，它同属于永久型团队。在 ＨＲＴ中，不同的技能人员被划分到不同的技能部。 在人员没有任务时，他们都从属于各技能部，这样 易于管理。 ＨＲＴ的职责有：根据ＷＢＴ分配的各项目标任 务，选派团队责任人，并监督团队责任人挑选团队 成员，组建团队。其次，制定人力资源发展计划， 实施招聘和培训，并参照团队绩效评价结果对员工 绩效进行评价。在此基础上可以更有效地组建不同 任务的团队。２１世纪的竞争是人才的竞争ｕ ，因 此，将人力资源管理放在重要位置意义重大。 在ＷＢＴ和ＨＲＴ之间应有良性的沟通协调机制。 做到事事有人做，人人有事做；统一认识，消除认 知冲突；交换意见，了解对方的用意和难处，做到 不因缺乏沟通，影响组织整体绩效，从而达到战术 层的协调运作¨ 。可以通过定期或不定期的会议， 实现上述目标。 （３）操作层。操作层是由各个临时性或长期性 的、负责目标任务完成的团队组成的。各团队的内 部管理应当是以人为本的，在促使团队成员完成任 务的基础上，更关心员工的成长和发展，，素质能力 的提高，团队精神的培养。另外，为加强团队之间 的沟通，可以允许一个团队成员同时身处两个或两 个以上的团队中¨ 。 （４）水平总线式信息集成系统。２ｌ世纪是信息 的世纪，掌握信息就赢得了一半的竞争优势，因此 建立一个完善的信息系统势在必行。借鉴前人的成 果，我们建立一个水平总线式信息集成系统。这个 系统是与供应链相对应的，它将信息按供应链的顺 序编排到系统中去。信息由组织结构上的各团队提 供，并由各团队共享。每个团队对外的信息均通过 总线发送出去，各团队所需要的外部信息也是从总 线上搜索获取，总线上的信息和知识对组织内的所 高秀菊：一种基于团队的新型组织结构的构建 ｌ２７ 有团队均是充分开放和共享的…Ｊ。另外，团队１要 获取团队２中的信息，不能直接到团队２的内部搜 寻，只能通过总线向团队２发出请求，经团队２处 理后将被请求的信息通过总线发送出去，这样在一 定程度上保护了团队内部的私有信息和知识产权。 信息一旦被发送到总线上，就可以被所有的团队共 享。从这个意义上讲，每个团队都是独立决策的主 体，同时又给别的团队以支持。正是通过总线将各 （３）突显人本管理。我们提到过，在组织中， 团队在完成任务的基础上，充分关心员工的成长和 发展，关心他们的素质的提高，团队精神的培养， 而且组织设立的ＨＲＤ，专门负责人力资源管理，这 都充分体现了人性化管理。 （４）信息管理集成化。以团队为基础的组织将 信息资源集中于水平总线上，对信息实行标准化管 理。这样，组织就能共享信息，充分利用信息资源， 团队密切而弹性地结合在一起，使每个势单力薄的 小团队能完成艰巨复杂的任务。总线结构体现了这 样一个原则：即凡是两个团队之间可以共享的信息 和知识均可被组织中的其它团队共享，即共享是一 致的或共享是充分的。信息的充分共享正是信息集 成的先决条件，而信息集成又是其它资源集成的基 础。尽管总线上的信息是共享的，但一般来说，各 团队只会对与自身关系重大的或感兴趣的信息投入 最大的注意力。团队内部的业务活动及相关的信息 的流动只在团队内部进行。总线也表明组织内部各 团队的信息和知识沟通直接进行，不需要经过中层 管理部门。这一信息流向图见图３。 操作 图３信息流向图 ４ 以团队为基础的组织结构的优缺点分析 不论以团队为基础的组织结构的优点多少，缺 陷多少，它是根据外部环境的需要，发挥团队的有 效性，使组织反应快速，组织结构柔性化、扁平化 的产物，对当今管理界应该是有一定借鉴意义的。 ４．１优点分析 （１）组织结构柔性化。这种新型组织结构是以 团队为基础的，它利用的主要就是团队机动、灵活、 适应性强等优点，并且各团队拥有独立的决策权， 团队之间只受信息的影响，团队与ＷＢＤ、ＨＲＤ之间 只有监督与被监督的关系，这些保证组织结构柔性 化增强。适应性相应增强。 （２）组织结构扁平化。这种组织结构只涉及三 个层级，并且战略层所解决的问题，只是供战术层 和操作层认识和理解的，起指导作用。其次，操作 层只受战术层的监督作用，不受其领导，各团队直 接决策、解决问题。因此，组织结构极为扁平化。 以增强组织实力。 ４．２局限分析 任何组织结构都不是完美的，都有它的局限和 难点，以团队为基础的组织结构也不例外。 （１）人员素质要求较高。这种组织结构要求组 织员工都要有整体意识、团队精神，要信任团队成 员，懂得沟通和谈判的技巧，更要懂得组织意愿、 团队意愿和个人意愿的调和。而一般员工很难都达 到这些要求，这样就很难协调运作，组织目标也就 很难实现了。 （２）可能导致员工“近视”。团队工作是以任务 为导向的，人员就会因团队而变动。这样，会给人 产生危机感，不知道任务完成以后会被分派其他何 种任务，或者要参与何种团队，从而产生近视效应， 也就是只见眼前利益，而不顾组织长久发展 。要 克服这一点，高层管理人员需要更具有战略的眼光。 （３）考评制度复杂。人员随工作任务变动，工 作的性质、位置都不固定，这样给考评带来很大的 困难。对此，总体思想是：员工的工作绩效评价， 基本应由团队整体绩效与团队责任人对团队成员个 人绩效评价的加权值相加确定。相应地，员工的报 酬系统也应有个人绩效工资、团队绩效工资和组织 红利三部分加权相加得到。这样，既激励员工的整 体意识，又鼓励员工的积极性。 （４）管理复杂性大，控制难度增加。这是一种 新型组织结构，在实践中必然会出现许多新问题， 而组织还要适应环境的快速变化，加上组织团队氛 围的营造也是难题。因此，特别是在创建前期，会 遇到前所未有的管理难题。另外，团队内部实行独 立的决策，战术层对他们仅起监督作用，这样控制 作用就会减弱。组织内部处在高度自我管理当中， 也有一定的危险性。 ２ｌ世纪是竞争的世纪，是信息的世纪，是崇尚 人本主义的世纪，是强调需求多样化的世纪。在这 样的世纪里，单靠个人的作用是很难有立足之地的， 我们需要充分发挥集体的力量。有人说过：“没有完 美的个人，只有完美的团队。”本文正是希望充分发 挥团队的优势，创建这样一种以团队为基础的新型 组织结构。这种结构的效果还有待时间的检验，本 （下载第１３６页） １３６ 李秀娟：知识产权评估的竞争优势法评析 力和价格的变化直接影响产品的市场份额。实际上 总之，ＣＡＶ方法是知识产权评估的一种独特的 一般消费者并非本领域的技术专家，并不一定对产 方法。尽管ＣＡＶ方法的计算模型和参数选择上还存 品的性能有如此深入的了解。或者消费者仅按其中 在一定不足，ＣＡＶ方法基于收益法给出了知识产权 个别的关键性因素进行产品的选择，如按照价格的 评估的一个新思路。 高低选择。这就增加了计算时竞争参数选择的难度。 一旦选择的性能参数对产品的竞争优势影响较低， 参考文献： 则直接影响最后的计算结果。对于尚未实际销售的 ［１］ＶＩＴＦＯＲＩＯ Ｃ，ＥＬＥＮＡ Ｇ，ＲＡＦＦＥＡＬＬＥ Ｍ．Ｔｈｅ Ｖａｌｕａｔｉｏｎ ｏｆ Ｔｅｃｈ． 产品而言，主观预测存在巨大的风险，这必然导致 ｎｏｌｏｇｙ ｉｎ Ｂｕｙ—ｃｏｏｐｅｒａｔｅ—ｓｅｌｌ Ｄｅｃｉｓｉｏｎｓ［Ｊ］．Ｅｕｒｏｐｅａｎ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ 应用该方法不能正确地评估出专利价值。 Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，２００５，８（２）：１５７—１８１． ［２］ＡＮＳＯＮ ｗ．Ｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌｓ ｏｆ ＩｎｔｅｌｌｅｃｔｕａＩ Ｐｒｏｐｅｒｔｙ Ｖａｌｕａｔｉｏｎ：Ａ Ｐｒｉｍ— 此外，缺省情况下公式（１）中的计算采用专 ｅｒ ｆｏｒ Ｉｄｅｎｔｉｆｙｉｎｇ ａｎｄ Ｄｅｔｅｒｍｉｎｉｎｇ Ｖａｌｕｅ［Ｍ］．Ａｍｅｒｉｃａｎ Ｂａｒ Ａｓｓｏｃｉ— 利许可前的参数。若企业的研发投入为０，则该公 ａｔｉｏｎ，２００６：５３ 式将会出现一个非常荒谬的结果，即该载体的利润 ［３］ＨＡＧＥＬＩＮ Ｔ．Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ａｄｖａｎｔａｇｅ ｖａｌｕａｔｉｏｎ ｏｆ ｉｎｔｅｌｌｅｃｔｕａｌ ｐｒｏｐｅｒｔｙ 中不包含专利的贡献。因此利用ＣＡＶ方法计算出被 ａｓｓｅｔｓ：ａ ｎｅｗ ｔｏｏｌ ｆｏｒ ＩＰ ｍａｎａｇｅｒｓ［Ｊ］．Ｊｕｍａｌ ｏｆ ｌａｗ ａｎｄ ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ， ２００４：４４（１）：７９—１１３ 许可的专利价值为０。可见该方法的参数选择过于 ［４］ＨＡＧＥＬＩＮ Ｔ．Ａ ｎｅｗ ｍｅｔｈｏｄ ｔＯ ｖａｌｕｅ ｉｎｔｅｌｌｅｃｔｕａｌ ｐｒｏｐｅｒｔｙ［Ｊ］． 主观。 ＡＩＰＬＡ Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ Ｊｏｕｒｎａｌ ２００２，３０（３）：３５３—４０３． ＣＡＶ方法的另一个缺点在于计算相应的有形资 ［５］ＨＡＧＥＬＩＮ Ｔ．Ｖａｌｕａｔｉｏｎ ｏｆ ｐａｔｅｎｔ ｌｉｃｅｎｓｅｓ［Ｊ］．Ｔｅｘａｓ．Ｉｎｔｅｌｌｅｃｔｕａｌ 产与无形资产对利润贡献时所采用的参数依赖于企 Ｐｒｏｐｅｒｔｙ Ｌａｗ Ｊｏｕｒｎａｌ，２００３—２００４：４２３—４４２． 业的会计报表。在缺省情况下，ＣＡＶ方法根据平衡 ［６］ＧＯＲＤＯＮ Ｖ Ｓ．Ｉｎｔｅｌｌｅｃｔｕａｌ ｐｒｏｐｅｒｔｙ—ｖａｌｕａｔｉｏｎ，ｅｘｐｌｏｉｔａｔｉｏｎ，Ａｎｄ ｉｎｆｉｒｎｇｅｍｅｎｔ Ｄａｍａｇｅｓ（２００７ ｃｕｍｕｌａｔｉｖｅ ｓｕｐｐｌｅｍｅｎｔ） ［Ｍ］．Ｊｏｈｎ 表和收入声明来分配不同的资产所带来的利润比例。 Ｗｉｌｅｙ，２００７：３３—３５． 这样的计算本身存在非常大的不精确性。而且在实 际评估中，如果被估企业并非生产单一产品，即除 作者简介：李秀娟（１９７４～）女，黑龙江人，教授，研究方向为专 被许可专利产品外，还生产其他的产品，则应用 利法、知识产权管理、知识产权评估。 ＣＡＶ方法的难度将会增加。此时需依据会计账目进 （责任编辑：熊俊） 一步深入分析与被估产品相关的支出和收人，非常 难区分固定资产和无形资产占总产品利润的权重。 ＇’，＇ ＇＇＇＇’，＇＇ ’＇＇ｌ＇’，＇， ＇＇＇，＇＇＇＇’’＇，ｌ’＇＇ｌ’ ＇＇’＇，ｌ’＇＇＇’’＇，’＇，，’＇＇，’＇，ｌ＇＇＇，’，＇ ’’ ，ｌ＇＇，＇＇，，＇’＇，’＇， （上接第１２７页） １９９８（４）：４１—４２． 文希望起到抛砖引玉的作用。 ［９］彼得・圣吉．第五项修炼［Ｍ］．郭进隆，译．北京：北京三联 书店，１９９９． ［１Ｏ］李梦嫒．现代团队理念之我见［Ｊ］．荆州师范学院学报：社 参考文献： 会科学版，２００１（Ｏ３）：７５～７６． ［１】王凤丽，赵继强．浅议团队建设问题［Ｊ Ｊ．河南社会科学， ［１１］陈菊红，汪应洛，孙林岩．论企业组织结构的变革——以团队 ２００３，１１（０５）：１７７～１７９． ［２］斯蒂芬・罗宾斯．管理学［Ｍ］．黄卫伟等，译．北京：中国人 为核心的水平总线式结构［Ｊ］，西北纺织工学院学报，１９９９． １３（２）：１７５～１７９． 民大学出版社，１９９７． ［１２］彼得・Ｆ・德鲁克．大变革时代的管理［Ｍ］．上海：上海译文 ［３］卡曾巴赫．史密斯．．团队的智慧：创建绩优组织［Ｍ］．侯 出版社，１９９９． 玲，译．北京：经济科学出版社，１９９９． ［１３］梅雷迪思・贝尔宾．超越团队［Ｍ］．李丽林，译．北京：中 ［４］云飞扬．打造高绩效团队的秘诀［ＤＢ／ＯＬ］ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｃｈｉ— 信出版社，２０００． ｎａｈｒｄ．ｎｅ ｚｈｉ～ｓｋ／ｊｔ～ｐａｇｅ．ａｓｐ？ａｒｔｉｃｌｅｉｄ＝３７８８３．２００４—９ ［１４］斯蒂夫－史密斯．打造团队：团队改进的现成工具［Ｍ］．张前 —１６． 华，译．上海：上海人民出版社，２００３． ［５］斯蒂芬・罗宾斯．组织行为学［Ｍ］．孙建敏，李原，译．北 京：中国人民大学出版社，１９９７． ［１５］李元旭．高绩效团队［Ｍ］．北京：经济管理出版社，２００１． ［６］陈忠卫．团队管理理论述评［Ｊ］．经济学动态，１９９９（８）：６４ 作者简介：高秀菊（１９７１一），女，湖北广水人，讲师，硕士，主要 —６７． 研究方向为企业管理、项目管理。 ［７］Ｈ－威廉斯．团队管理［Ｍ］．秋同，译．北京：中信出版 社，１９９９． ［８］彭勇． “团队”与现代企业基层组织形式［Ｊ］．经济纵横， （责任编辑：彭统序）
