怎样打造用户喜爱的产品
好产品具备三个基本条件：（市场）价值、可用性、可行性，三者缺一不可。
如果开发的产品没有市场价值，那么无论开发团队多么优秀也无济于事。不仅如此，我们认识到仅仅做出产品并不够，还要确认产品是有价值的、可用的、可行的。
人员+流程，才可以构建出优秀的产品
人员是指负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责。
流程是指探索、开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验。
产品是指富有创意的产品具有的鲜明特性。
书中主题均遵循三条标准：鼓励思考、与实际工作密切相关、切实可行。 成功的产品并非来自于偶然，以下十条规律是笔者的经验： 产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。
探索（定义）产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作。 开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看中的是产品的概念模型。
用户体验设计就是交互设计、视觉设计（对硬件设备来说，则是工业设计）。
功能（产品需求）和用户体验设计密不可分。
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产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验。
为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意。
采用高保真的产品原型是全体团队人员了解用户需求和用户体验最有效的途径。
产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。
一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果。
范例：机会评估、产品原则、产品策略、产品路线图、产品说明文档、产品原型、人物角色和产品原型测试。
第一部分 人员
第1章 关键角色及其职责——现代软件产品团队
产品经理——职责分为两项：评估产品机会；定义要开发的产品。 评估产品机会：市场需求文档（MRD） VS 简化的方法——机会评估。确定有价值且符合公司发展要求的产品机会后，还需要探索产品的解决方案，包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准。 产品需求文档（PRD） VS 简化的文档——围绕产品原型来展开这项工作（注意：文档应该清晰地描述产品的功能和属性，避免讨论产品的实现方法）。
用户体验设计师——关键角色是交互设计师（用户界面设计师，用户体
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验架构师）。交互设计师负责深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。交互设计师与产品经理密切合作，将功能与设计相结合，满足用户需求。目标是确保产品同时具有可用性和价值（可用性指的是用户明白如何使用产品，价值指的是用户对产品的渴求程度）。
项目管理人员——产品经理完成产品定义后，开发团队承接项目，开始开发产品，项目管理的核心任务是制定计划和跟踪进度（可由专职项目经理、研发经理兼任）。
开发团队，运维团队。
产品营销人员——负责对外发布信息、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持。
tips：团队成员的构成比例：通常，每五到十位开发人员配备一位产品经理。一位交互设计师大约可以支持两位产品经理的工作，一位视觉设计师可以支持四位交互设计师的工作。
第2章 产品管理与产品营销——两者不是一回事
产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品。
误区举例
由市场营销人员定义产品：这类产品经理可以为产品团队提供市场营销资源，制作数据表格，培训销售队伍，为产品命名和定价，他们擅长市场营销，但是对详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策。
两人分担定义产品的工作：问题在于这两个人都不是真正的产品负责人，
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没人对最终的产品负责，而且采用这种模式是基于错误的观点，即认为可以脱离具体需求（尤其是脱离用户体验）来定义高层需求。
一人兼任两项工作：在现实中很难找到同时具备产品管理能力与产品营销能力的人。管理产品与推广产品都对产品的成功至关重要，都需要专业的技能，但两者的要求大相径庭。
解决方案
产品经理负责定义待开发的产品，让真实用户测试产品。产品营销人员负责向外宣传和推广产品，负责产品发布，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营销）、促进产品销售提供支持。
一方面，营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源；另一方面，产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源。
tips：请记住，如果产品经理定义的产品没有价值、不具备可用性和可行性，那么无论开发团队多么出色也无济于事。
第3章 产品管理与项目管理——互联网让两者变得不同 互联网服务类产品带来的不同，修改迭代更加频繁，发布周期明显缩短，为了适应这种变化，很快出现了并行开发和火车模型发布模式。每次发布都需要强有力、有效的项目管理，它不局限于具体项目，必须统筹全局。每次发布可能包含多位产品经理负责的功能，要协调发布管理、程序开发、网站运维、客户服务、产品管理各个方面。
产品管理的职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品；而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。
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tips：优秀项目经理身上的七大特点：
工作紧迫感——紧迫感和高效率是eBay企业文化的核心。
善于捕捉问题——优秀的项目经理能够迅速地、准确地指出问题及其要害，改善会议效果。
思路清晰——项目经理需要排除感情因素，放下思想包袱，拨云见日，把待解决的问题逐一分离出来，分配给每位同事，专注解决。
用数据说话——优秀的项目经理明白数据的重要性，懂得利用数据识别项目方向，确认项目进度。他们知道改善产品和开发流程必须从测量、收集数据开始。在时间紧迫的情况下，最容易仅凭直觉草率行事。为避免出现这种情况，项目经理务必坚持根据数据和事实制定决策。
果断——项目经理必须向大家传达一种紧迫感，及时向团队收集数据和建议，适时向上级部门汇报情况，把问题理顺，用理性的思路和清晰的理由帮助大家，利用数据做出决策。
判断力——判断力很难言传身教，只能靠自己积累的经验获得。 态度——如果产品不能按时交付，我们总能听到各种理由：可行性太差、资源不足、时间不够、资金匮乏等等。项目经理绝不能为自己找借口，必须克服所有障碍，解决所有问题，一往无前、愈挫愈勇，直到梦想成真。
第4章 产品管理与产品设计——理解用户体验设计 好产品必须提供舒适的用户体验，用户体验设计密切相关的分工： 用户研究——专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯。其具体工作包括拟定恰当的测试项目，监督测试，评估测
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试结果，提出改进方案。
交互设计——在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。交互设计师通常用线框绘制产品需求，然后交给视觉设计师。
视觉设计——根据线框设计可见的用户界面（页面），包括严格的布局、颜色和字体设置等。视觉设计能够传达并唤起产品蕴含的情感（其重要性常常被低估）。
原型制作——迅速制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户试用，并根据反馈意见反复修正原型。
以上四种角色与产品经理密切合作，将功能与设计相结合，满足用户需求。目标是确保产品同时具有可用性（用户明白如何使用产品）和价值（用户对产品的渴求程度）。
第5章 产品管理与软件开发——定义正确的产品与正确的开发产品
产品经理负责定义产品方案；开发团队最了解哪些产品构思是可行的，他们负责产品的开发与实现。
形成合作关系的关键是双方承认彼此平等——任何一方不从属于另一方。产品经理负责定义正确的产品，开发团队负责正确的开发产品，双方相互依赖。产品经理要求开发团队完成任务，必须先取得他们的认可，确信为了达到产品质量标准必须这么做；开发团队也要留给你足够的空间，设计有价值、可用的产品。
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开发人员可以帮助产品经理完善产品定义
让开发人员直接面对用户或客户或者让他们了解用户场景（用户故事），这样他们便可以体会用户的困惑和疑虑，提出好点子。
同开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里。 让开发人员在探索（定义）产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。
产品经理也应该配合开发人员的工作
产品经理只定义满足基本要求的产品。产品经理应该意识到，自己要定义的不是最终产品，而是满足基本要求的产品。只有这样，产品管理与软件开发之间才能形成良好的互动。
一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计。 产品开发阶段难免会产生诸多问题，这很正常，最优秀的团队也避免不了。产品经理应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。
我们应该鼓励出色的开发人员尝试产品管理工作。很多优秀的产品是程序员抓住用户需求，自己创业研发出来的。放宽眼界不仅仅有利于开发人员自己的职业发展，也有利于产品、顾客和公司。
tips：与开发团队合作应该遵循以下原则
在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间，让他们自由支配。开发团队可以利用这些时间重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分，或者更换数据库管理系统，提高系统性能，避免“需要停下来重写代码”的
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情形发生。
针对开发团队确定的产品修改目标制订切实可行的计划和时间表。通常，有经验的开发团队估计的时间八九不离十。
只要有可能，最好把重写目标分为几大块，实现递增修改，让用户感到产品的改进。
由于开发用户可见功能的资源有限，必须谨慎选择正确的产品特性，确保产品定义的正确性。
第6章 招聘产品经理——寻找出色的产品经理 产品经理应该有的特质
个人素质和态度：技术可以学习，素质却难以培养，有些素质是成功产品经理必不可少的。
对产品的热情：有这样一群人，他们对产品有一种本能的热爱，把自己生活中的一切事物都看成产品，怀揣对优秀产品的热爱和尊重。这种热情是产品经理必备的素质，是他们夜以继日克服困难、完善产品的动力。这份热情能感染团队成员，激励所有人。辨别这种特质很容易，可以让应聘者谈谈自己最喜欢的产品及喜欢的原因，聊聊不同领域的产品和他讨厌的产品，问问对方，如果有机会，他打算怎样完善自己最喜欢的产品。热情是难以伪装的，虚伪的做作毕露无疑。
用户立场：理想的产品经理不一定来自产品的目标市场（这种情况有利也有弊），但是他必须融入目标市场。这一特质对制造大众产品的高科技企业尤为难得。我们倾向于从自己的角度去理解用户和市场。事实上，目标用
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户的经验、喜好、价值观、知觉能力、忍受程度、技术理解很可能与我们大相径庭。可以就产品的目标市场向应聘者发问，让他谈谈如何换位思考。了解应聘者对目标市场的感觉，最重要的是看对方是尊重目标市场希望融入其中，还是打算一意孤行改变用户习惯。
智力：人的智力水平是无法替换的。产品经理需要洞察力和判断力，因此必须具备敏锐的头脑。勤奋当然是必须的，但从事这项工作光有勤奋还远远不够。
职业操守：每种团队角色承担的义务和付出的努力都不相同。产品经理肩负着产品的前途和命运，绝不适合贪图安逸的人担任。
正直：在所有产品团队成员里，产品经理最能体现公司和产品的价值观。通常产品经理不直接管理团队成员，不能要求别人执行命令，所以他必须通过行动影响、说服身边的同事。这种影响基于相互的信任和尊重，要求产品经理必须是个正直的人。
信心：自信是很重要的素质。公司高管、产品团队、销售团队都需要看到产品经理的信心，确信他们投入的时间、金钱、努力不会付之东流。自信的人更有说服力，更容易成为人们愿意追随的领导者。
态度：称职的产品经理把自己当成产品的CEO，愿意为产品的最终成败负责，绝不找借口。虽然他清楚产品按时成功上市要克服很多困难——开发难度大、开发时间长、成本过高、产品复杂等，但他明白预见和解决这些问题是他的责任。
技能：只要具备优秀的个人素质，所有技能都可以习得。
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运用技术的能力：出色的产品经理并不需要自己发明或实现新技术，但必须有能力理解技术，发掘技术的应用潜力。
注意力：产品经理要优先解决重要问题。研发产品的过程中有很多干扰。能否集中注意力解决关键问题、克制不断增加功能的冲动、不受关键人物或重要客户的影响，取决于产品经理是否有足够强的自律性——不但要遵守公司制度，还要严格要求自己。建议去掉那些不那么重要的功能，这些功能对提高销量和用户满意度毫无作用，去掉这些功能，不仅可以让产品更加简单，而且可以缩短研发时间，降低生产成本，让产品更早上市。
时间管理：产品经理的时间应该用来改变现状，而不是疲于奔命参加大小会议等等，有许多事情不值得做。
沟通技巧：产品经理只能以理服人，绝不能靠职位压制他人。书面表达务必条理清晰、言简意赅。
商业技能：产品经理应该使用协作者听得懂的概念和术语，比如产品经理既能与程序员讨论技术，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。
tips：行业经验重要吗？
笔者甚至认为资深行业经验对产品经理的工作可能是不利的，因为长期从事某一行业的人通常会落入一种常见的心理陷阱：他们以为自己了解目标客户，盲目自信。产品经理应该习惯放下自己的成见。拥有资深行业经验的人也能做到这一点，但他们必须付出更多努力，保持开放的心态。笔者并非要贬低经验的价值，但是发现最宝贵的经验不是行业知识或技术（这些都可
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能过时），而是打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知，以及自我激励的能力。
第7章 管理产品经理——建设公司从建设团队开始
产品总监的关键职责有两方面。第一，组建优秀的产品经理团队。第二，规划公司的全局产品战略，对产品组合负责。
不称职的产品经理浪费开发时间、怠慢用户、辜负客户的信任，注定是要失败的。如果你发现手下的产品经理总是无法胜任工作，就要立刻采取行动。
如果某位产品经理无法胜任工作，管理者应该重新寻找合适的人选。解雇别人并不容易，但这是你的职责所在。为了团队、公司、客户的利益。你必须纠正现状。必须确信产品经理有足够的能力才能授权给他们。
产品总监必须透彻理解公司最新的商业战略，确保产品战略直接支持商业战略；产品总监要负责制定产品组合路线图——兼顾用户需求和商业目标，从全局出发制定产品发布计划。产品总监必须礼贤下士，集思广益，决策有理有据、公开透明。受人尊重的产品总监才能得心应手地解决意见冲突。
tips：怎样评估产品经理的工作？
用户净推荐值：口碑营销是最有效、成本最低的营销方式。 第8章 巴顿将军的忠告——目标管理
“永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。” ——乔治.斯密斯.巴顿
用户体验设计师应该在产品经理分析目标市场、思考解决方案的初期阶
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段就发挥作用。
总之，你留给用户体验设计师和开发人员的空间越大，他们就越有可能打造出用户喜爱的产品。
第9章 “产品副经理”——产品经理可以借力的人
产品经理可以向自己的领导借力，听取他们对产品的建议，虽然他们不太可能参与具体的工作，总之，公司的目标是打造卓越的产品，所用可以借用的力量都是可取的。
第10章 管理上司
管理上司的十条经验：
为项目波动做好准备：方法是提高警惕，记录工作进度，比如记录每周、每月、每季度有多少时间项目在往前推进，掌握项目波动的规律，寻找对策。制订项目计划时，预留出时间应对变化和调整。
注意沟通的方式与频率：千人千面，管理者的管理风格和喜好也有所不同，要对症下药。
会前沟通：正式会议的作用只是让与会人员认识到大家取得了一致的意见。
多提建议，少谈问题：管理者希望听到解决问题的方法，而不是听你抱怨。最好根据问题的重要性列举出多种解决方案，并附上你的依据和建议。
向上司借力。 充分准备。 缩短邮件篇幅。
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多用数据和事实说话：如果我们依照个人看法来做决定，那就是臆断。多做准备工作，收集事实和数据，你的建议才有说服力。
内部宣传。
做让领导省心的员工。 第二部分 流程
第11章 评估产品机会
理论上，市场需求文档只描述产品机会，不涉及具体解决方案。 为了评估产品机会，要求产品经理回答如下十个问题。 1、产品要解决什么问题？（产品价值） 2、为谁解决这个问题？（目标市场） 3、成功的机会有多大？（市场规模）
4、怎样判断产品成功与否？（度量指标与收益指标） 5、有哪些同类产品？（竞争格局）
6、为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势） 7、时机合适吗？（市场时机）
8、如何把产品推向市场？（营销组合策略）
9、成功的必要条件（产品的依赖因素和约束条件，比如说要通过系统集成商来销售产品，对方可能会提出哪些要求）是什么？（解决方案要满足的条件）
10、根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）
tips：你了解产品经济学吗？你知道产品的收益模式吗？你知道产品的
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成本是多少吗？你知道产品为公司带来了多少收益吗？
第12章 产品探索——定义正确的产品
软件项目可以划分为两个阶段：弄清楚要开发什么产品（定义正确的产品）；开发该产品（正确的开发产品）。第一个阶段探索产品，第二个阶段强调执行。
在探索产品阶段，产品经理负责分析各种创意，广泛收集用户需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试从全局思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划。总而言之，就是探索出兼具功能性与设计性的产品。
一旦完成产品定义，进入开发阶段，产品团队就要切换工作重心在于执行——开发、测试、发布。产品经理必须在执行阶段切换工作重心，否则就会干扰到产品上市。如果你天生喜欢探索发明，喜欢自由和创意，那么在执行阶段就要努力控制创造的欲望；如果你天生是“项目经理”类型的人，喜欢排除外界干扰，按部就班完成任务，那么你需要培养自己的宏观思考能力和设计能力。避免这种冲突的办法是采用流水线方式并行开发产品：一旦1.0版本的产品进入项目执行阶段，就开始定义2.0版本的产品。一旦前一个版本进入开发阶段，就把你的热情投入下一个版本。
探索产品：首先，产品经理应该探索是否有用户需要产品，也就是说，要寻找市场，让用户验证你的构思。其次，产品经理要探索能够解决问题的产品方案，它必须是有价值的、可用的、可行的，也就是说，要设计解决方案，请用户和开发团队来验证。
处于创业阶段的公司和大公司都应该重视产品探索流程，在确定有价值
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的、可用的、可行的产品方案后，再全面转入执行阶段。在此之前不要招募大量开发人员，已有的开发人员也可以参与探索产品，或者利用这段时间准备基础设施。而且还应该帮助管理人员理解探索产品的本质，就是保证开发有价值、可用的产品。
第13章 产品原则——确定什么最重要
产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队作出正确的抉择和取舍。它体现了产品团队的目标和愿景，是产品战略的重要组成部分。指定产品原则意味着决定什么重要、什么不重要，哪些原则是根本的、战略性的，哪些是临时的、战术性的。产品原则不是产品功能的清单，不依赖与任何单独的产品，它是整个产品线的战略指南，是公司的价值宣言。
制定产品原则的过程也是学习的过程，可以从中了解到公司的企业文化，以及公司创始人设立的企业目标。产品原则是一套价值判断的框架，帮助公司做出正确的决策。
为了鼓励创新，改善讨论效果，同时降低外界干扰，在作产品决策之前，应该先确定决策要解决什么问题，让大家在以下几个要点上达成共识。
究竟要解决什么问题？
要为哪类人物角色解决这个问题？ 产品要达到什么目标？ 每项目标的优先级是什么？
每当团队内部出现严重的意见分歧时，并非是大家对事实的认定有争议，而是对目标和目标的优先级有不同的理解。务必认真分析产品目标的优
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先级，让团队达成共识。
制定决策的过程和依据必须完全透明，不要让人觉得你只凭直觉判断。务必告诉大家决策的依据和理由，清楚地展示每一个决策环节。激烈的会议争论会影响大伙的斗志和工作效率，如果再出现这种情况，请先回顾产品目标和目标优先级，确保大家达成共识。
第14章 产品评审团——制定更及时、更可靠的产品决策
成立产品评审团的目的是决定产品的战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理地配置资源。产品评审团的工作效果很大程度上取决于会议组织者的技巧。他必须不受干扰，善于阐明问题、促成决策。
产品评审团职责是监督产品研发流程，制定关键决策。它根据研发产品的四个里程碑来评审产品，制定决策。
1、评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作，即选择值得投入精力的产品，请产品经理开始评估产品机会。
2、根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案。 3、评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品。
4、评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品。
注意事项：
产品评审团不负责评审对产品细节的更新或修正。这是为了加快对细节问题的处理，保证公司业务运作流畅。
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产评审团不负责具体的产品设计工作。如果产品存在缺陷，应该由产品团队着手处理，然后重新提交产品评审团评审。
在2号里程碑处，由于产品解决方案尚未形成，不可凭直觉估算产品的成本，至多只能估计大致的项目规模；但是在3号里程碑处，应该仔细估算开发时间和成本，让公司上下做好准备。
尽量避免产品评审团讨论具体执行策略，讨论这些问题非常费时间。 产品评审团还应该回顾、分析产品上市后的表现。可以在产品发布一段时间后，请产品团队汇报产品的市场业绩表现，产品评审团可以反思之前的决策是否明智，今后应该如何调整。
tips:何时估算项目成本？
开始研发产品前，应该先评估产品机会，评估产品机会的目的是看产品创意宣称要解决的问题是否有价值。此时，解决方案尚未出炉，手头仅有产品创意和待解决的问题，所以产品团队只能大致估算项目的规模（建议分成小型、中型、大型三个等级）。再根据项目规模粗略估算项目成本。待完整的产品说明文档形成后，即可根据文档细节生成详细、可靠地成本估算结果。
建议分成两个阶段进行成本估算。在评估产品机会时做粗略估算；根据最终的产品说明文档做详细估算。
第15章 特约用户——产品开发伙伴
产品经理要深入了解目标用户，明确产品需要解决的问题，定义出满足用户需求的产品，因此产品经理必须和用户紧密合作，这样，开发的产品才
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可能满足更广泛的用户需求。但问题在于，同时和这么多用户打交道显然是不现实的。为了解决这两个问题——既深入洞察目标用户的需求，又赢得用户对产品的推荐，建议征集特约用户（也叫用户顾问委员会、用户评审团）协助完成产品研发。
使用特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单有效的办法，同时也是向潜在用户宣传、推荐产品的最佳手段。
第16章 市场调研——理解市场调研的作用与局限性 合理的进行市场调研可以回答以下几个关键问题 1、谁是目标用户？ 2、用户会怎样使用产品？
3、用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？ 4、用户为什么选用你的产品？ 5、用户喜欢产品的哪些特点？
6、用户希望如何改进产品，增加哪些功能？ 市场调研的局限性
虽然市场调研很重要，但是仅仅通过市场调研就成功定义出产品是不现实的。
成功的产品基于以下两点认识：深入理解用户需求，以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。如果我们简单地根据客户的要求设计产品，这样就会陷入不断添加新功能、修改产品架构的怪圈。会为缝缝补补的任务疲于奔命，无暇思考创新的解决方案。
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第17章 产品人物角色——理解目标用户
产品管理的核心在于制定决策——应该抓住哪些机会，解决什么问题，哪些功能最有价值，谁是主要用户。有决策就有失误，但要打造成功的产品必须保证大部分决策是正确的。
人物角色又称为用户特征记录，是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物原型。人物角色是合理地描述用户特征的人格化虚拟原型，重点关注用户的行为、态度、目标。
采用人物角色的优点：
产品团队常常把自己的需求当成用户需求，使用人物角色可以避免犯这类的错误。
有了人物角色，可以方便地向团队描述产品的目标用户他们怎样试用产品，他们关心产品的哪些方面。
与产品原则一样，人物角色可以帮助团队成员达成共识。 第18章 重新定义产品说明文档
产品经理的核心责任是确保向研发团队交付具有成功潜力的产品说明文档。理想的产品说明文档应该满足以下要求：
产品说明文档应该完整的描述用户体验——不只是用户需求，还包括交互设计和视觉设计。
产品说明文档必须准确的描述软件的行为（用户故事）。
产品说明文档的受众较广，必须以某种直观的方式把产品信息和产品行
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为告诉所有人。
产品说明文档应该可以修改。尽量不要更改。
产品说明文档制作过程中会包含一些衍生物，如产品需求backlog，原型等等。
有一种形式的产品说明文档可以满足以上所有要求，那就是高保真产品原型，它体现产品的功能需求、信息架构、用户体验、交互设计、视觉设计。
建议使用wiki或者内部网站来托管产品说明文档。
第19章 用户体验设计与实现——先定义用户体验再动手开发 与软件开发团队合作的人要记住一点：一旦产品进入开发阶段，再修改设计思路是非常困难的，而且越往后修改的成本越高。因为开发团队必须根据确定的用户需求和产品定义设计软件架构，然后进行开发。前期架构决策极大地制约着后期的开发工作，事后修改软件架构，无异于推倒重来。另外，从心理上说，事后修改设计会打击研发人员的斗志，引发消极的心态。随着时间一分一秒过去，返工和波动会增加团队的压力。尽管敏捷方法提倡不断修改和完善，但并非所有的修改都受欢迎。
第20章 基本产品——消减功能还是延长工期
产品团队不应再试图定义最终产品，转而定义只满足基本要求（价值、可用性、可行性）的产品，简称基本产品。
第21章 产品验证——证明产品的价值、可用性、可行性
如今有各种原型制作工具可供选用，设计师和开发人员只需几天时间就
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能根据要求制作出原型，模拟未来的产品，提供给用户测试。制作原型和开发产品完全是两码事，好比只做房屋模型和建造房屋的区别。
第22章 原型测试——把产品创意呈现给真实用户 第23章 改进现有产品——不是一味的添加功能
产品经理应该时刻关注能提高指标的功能，与交互设计师、用户研究人员、主程序员密切合作，分析改善产品的可能性。想要进一步了解产品情况，还可以进行网站分析，请用户测试产品，向客服人员、销售人员了解情况，做盈亏分析，估算净推荐值。在互联网领域，可以获得几乎实时的数据反馈。通过分析这些数据改进产品，往往能收到事半功倍的效果。
第24章 平滑部署——避免更新产品导致用户反感
通常情况下，用户不喜欢变化。虽然他们也希望产品更完善，功能更丰富，但前提是不改变已有的使用习惯，大多数人不愿意花时间学习、适应新的使用方式。
灰度部署（升级）。
第25章 快速响应阶段——产品出炉后切莫虎头蛇尾
评估产品表现应该使用明确的、可量化的指标。你最关心产品哪方面的表现，是页面访问量、注册用户数、访问停留时间、会员转化率、订阅数，还是广告收益。具体使用哪些指标取决于产品的商业目标。应该给指标分出轻重缓急，并保持关注。
第26章 合理运用敏捷方法——十大秘诀
1、产品经理即是产品负责人，要代表客户的需求来配合研发团队进行
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开发。
2、使用敏捷方法绝不等于省略产品规划。产品经理仍然要明白产品的方向和目标，设定衡量产品成功与否的标准。
3、产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期。 4、尽量把产品设计工作拆分成独立的部分，分而治之，但也不能拆的太细。
5、产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事，作为开发的基础。用产品原型和用户故事替代厚厚的产品需求文档和功能说明文档有三个优势：1、可以请用户测试；2、强迫产品经理全面认真的思考问题；3、向开发团队明确地描述每次迭代周期需完成的任务。
6、让开发人员自主划分迭代周期，好的原型可以提高估算工作量和开发时间的精度。要注意，开发团队必须考虑产品的质量、性能、扩展性，应该让他们自行决定如何划分迭代周期。
7、产品经理和交互设计时必须出席每天的晨会。晨会是一天沟通的开始，而不是结束。
8、除非达到了产品经理的要求，否则不要轻易发布新版本。 9、每次迭代完成后，产品经理应该向团队展示产品现状，以及下次迭代的产品原型，让大家看到工作成果，同时加深大家对产品的理解，增强团队对这种开发方式的信心。
10、只有每位团队成员都真正理解敏捷方法，你才能把工作重心放在执行上，否则敏捷方法就只能停留在教条式的理论层面。
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第27章 合理运用瀑布式开发方法——扬长避短 传统瀑布式开发方法的两个理念：
采用阶段式开发——软件开发过程被事先分成固定的几个阶段：撰写书面的需求说明文档、设计高层软件架构、设计低层细节、编写代码、测试、部署。
采用阶段式评审——每个阶段结束后，对该阶段提交的成果进行评估，评审通过后才能进入下一阶段。
瀑布式开发方法的弊端： 产品验证严重滞后； 变更计划代价不菲； 无法适应快速的市场变化。
第28章 创业型公司的产品管理——关键在于产品探索 第29章 大公司如何创新——有困难，但值得一试
20%法则是鼓励普通员工自己尝试各种想法，发挥大家的主观能动性，让员工打心底愿意倾注更多的激情和汗水去创新。
主动观察——创新不是发现新问题，而使用新方法解决已有的问题。观察人们对现有产品的不满，是创新的最佳途径。
改善用户体验——改善用户体验不仅要提高产品的工作效率，更要剔除多余的功能，明白哪些功能是用户必需的，哪些是设计和开发带来的衍生物。
第30章 在大公司施展拳脚——十大秘诀
首先，在大公司都遵循一条潜规则——尽量规避风险
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多数大公司都采取矩阵式的管理方式，采用这种组织结构不是因为它的效率高，而是为了节约公司运营的成本。
十大秘诀：
1、了解公司制定决策的方式——如果公司制定决策的方式不符合你的习惯，不要老想着改变大家来适应自己，要学着融入其中。
2、建立人脉网络——主要帮助他人，积累人脉关系。 3、臭鼬工程。
4、自己顶上——不要过于计较个人额外付出。
5、有选择的据理力争——在大公司工作，多一个敌人不如多一个朋友。如果你不满意同事的工作，或者与他人意见不同，不要随便发脾气，除非这件事对你确实重要，值得你据理力争，撕破脸也在所不惜。与人辩论，要小心措辞，做到对事不对人，不要把对方逼到死角。你的目标是完成产品，别为了一场战役输掉整场战争。
6、会前沟通，形成默契。 7、合理分配时间。
8、分享信息——充分共享信息对你自己和公司都有好处，共赢。 9、向上司借力。 10、传播你的产品理念。
“大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找电灯开关。”
第三部分 产品
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第31章 苹果公司给我的启示——另类的硬件公司 硬件为软件服务；
软件为用户体验服务——所有公司都把用户体验挂在嘴边，只有苹果公司把它放在心里。苹果公司的所有工作都围绕着产品的可用性、交互设计、视觉设计、工业设计展开。
用户体验为情感服务； 产品为真正的需求服务。
第32章 提防有特殊要求的产品——避免陷入困境 产品需求不能用户说了算，原因如下：
第一、在看到具体的产品之前，用户很难知道自己需要什么； 第二、用户不知道什么样的产品是可行的（在目前的技术条件下可以实现）；
第三、用户之间缺少沟通，需求很难统一。 第33章 新瓶转老酒——新技术层出不穷
使用新技术（新瓶）做得更好、更方便、更便宜，改变了消费者对“老酒”的印象。
第34章 恐惧、贪婪、欲望——产品中情感的作用 第35章 情感接纳曲线
不要一味从技术角度看待产品，多从用户角度考虑问题。
根据消费者的情感特征，把他们分成技术爱好者、非理性消费者、理性消费者、超理性消费者和观望着。
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第36章 可用性与美感——两者缺一不可 视觉设计可以满足用户的情感需求 第37章 大众网络服务产品——十大要点
1、可用性；2、人物角色；3、扩展性；4、持续可用性；5、客户服务；6、保护用户隐私；7、口碑营销；8、全球化；9、平滑部署；10、用户社区管理。
第38章 打造企业级产品的经验——十大要点
1、可用性；2、产品正常工作；3、特例产品；4、特约用户；5、销售渠道的要求；6、客户（为产品买单的人）和用户（使用产品的人）的需求；7、产品安装；8、产品的配置、自定义、集成；9、产品升级；10、销售策略。
第39章 打造平台产品的经验——最具挑战性的工作
平台产品的潜在能量巨大，围绕产品会形成一个繁荣生态系统，实现各方共赢的局面。
总结
第40章 最佳实践经验——十大要点
产品管理的职责——许多产品经理将大把的时间浪费在与产品管理无关的工作上，比如，营销管理和项目管理，这些都不是产品经理应该干的活。
用户体验——对于大多数软件产品来说，用户体验就是产品的生命。产品经理应该与交互设计师、开发人员密切合作，设计良好的用户体验，打造有实用价值的产品。
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机会评估——用方便快捷的机会评估方法取代过时的市场需求文档。动手设计产品前，先明确产品要解决什么问题，为谁解决问题，以及评估产品的标准。
特约用户——有些产品团队企图绕过用户，直接设计、开发产品，这种想法可笑至极。打造优秀的产品没有任何捷径，只能请用户反复试用产品，不断改进。
产品原则——产品管理工作的主要内容是制定决策。明确的产品原则可以帮助产品经理和产品团队树立清晰的价值标准，作出果断的决策。
人物角色——人物角色是协助产品经理制定决策的另一项工具。把目标用户按特征分类，逐一分析、理解其情感和行为，以此作为决策依据。
探索（定义）产品——产品经理的主要职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品。除非产品经理确定这三点，否则同事的努力都将付之东流。
使用原型——使用高保真原型是探索（定义）产品的关键步骤。原因如下：第一，迫使产品经理深入定义解决方案；第二，可以让真实的用户参与测试、验证产品创意；第三，可以直观地向团队展示产品的设计思路。
用户参与原型测试——有了产品原型，产品经理可以方便地请用户验证产品创意。原型测试是所有产品经理和产品设计师都必须掌握的工作技能。获取有效的用户反馈使产品经理最重要的工作。
根据数据改进产品——成功的产品经理懂得利用数据来改进现有产品。改进产品不是根据客户要求一味增加新功能，而是根据产品的实际应用情况，
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不断地提升产品的各项指标，逐步完善产品。
第41章 产品经理的反省清单
出色的产品经理会时刻关注产品的现状和未来。以下是产品经理无时无刻不在思考的问题。
产品能吸引目标消费者的关注吗？ 产品的设计是否人性化，是否易于操作？
产品能在竞争中取胜吗？即使面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？
我了解目标用户吗？产品（不是理想的产品，而是实际开发出来的产品）是否能得到他们的认可？
产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？
产品能正常运行吗？
产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？
产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？ 产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？
我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？
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