【摘要】创新资源是企业自主创新能力的基础，正确的研 发方向是企业自主创新效率的保证．高效率地创新组织和人员 激励是自主创新的内在推动力．而抢占先机是自主创新的本质 要求。 资金作为保障。如果企业财力雄厚，容易筹措资金，就可以进行 大规模的研究开发活动。有一些著名的大公司每年都投入巨额 资金用于自主创新，如佳能公司每年的研发经费要占全部销售 收入的１０％以上。彼得・杜拉克建议企业要专门设立第二种预 算，即创新预算。第一种预算是经常性预算，主要用于维持企业 【关键词】 企业自主创新途径 源自于美国的金融危机给世界经济的发展带来了沉重打 的正常运作所需的开支，大约占全部预算的８０％￣９０％。经常性 预算需要根据景气的变化进行调整，而创新预算是投资于未来 的预算，是不管景气情况怎样都要维持的预算。第二种预算大 约占企业全部预算的１０％－２０％。杜拉克曾说过，在不景气时削 击，给世界各国经济实体带来的负面影响也越来越明显，中国 企业也不例外。提高企业自主创新能力是在危机中抓住生存与 发展机遇的重要手段。 一、加强企业自主创新能力的资源基础 减成功项目的支出是最普遍出现的、也是危害最大的做法。 二、精心选择企业的研发方向 企业自主创新资源包括很多外部资源条件，如社会的知识 总量、可获得的知识量、可供选择的人才数量和质量等。从企业 内部来看，加强企业自主创新能力的资源基础，主要有以下几 个内容。 １、提高决策者的素质。企业决策者的品质、创新意识、决策 企业的自主创新活动是针对企业未来的创新，而未来是不 确定的。因此，企业需要做出各种努力，根据市场和社会变化， 敏锐地观察原有事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出 大胆新颖的推测和设想，进行认真周密的论证。在此基础上选 择企业的研发分析，整合创新人才、资本等资源，进行新产品研 发和有效组织生产，以不断适应和创造市场。 、 能力是企业研发能力形成的关键。缺乏精明强干的决策者和组 织管理者的企业，就不可能组织协调好各个方面的技术力量， 从而进行创新活动。如果企业领导者无长远眼光，或思想观念 保守、惧怕风险，或自我满足、停滞不前，那么将会阻碍自主创 新能力的形成。 ２、不断积累企业的知识技术资源。尽管企业可以从外界获 得自主创新的知识和技术条件，但是由于研发活动具有强烈的 “干中学”倾向，因此企业现有技术基础是企业自主创新活动最 重要的条件之一，它包括企业技术人员数量和质量、专利数量 和水平、企业技术设备的性能等方面的资源。对于众多的发展 中国家的企业来说，技术资源的薄弱是导致其核心竞争力缺失 的主要原因。所谓的“后发优势”对大多数发展中国家的民族企 业来说，是一种空想。正因这种资源稀缺，从而发展中国家的民 彼得・杜拉克认为企业应该进行系统的创新，而创新的机会 是“变化”，绝大多数成功的创新都是利用了变化，而一些重大 的技术创新本身也构成了变化，如莱特兄弟发明的飞行器、互 联网络等。他总结了创新的七个来源，包括意想不到的事情、客 观与主观不协调的现象、过程需要的创新、尚未意识到的产业 与市场结构的变化等四个方面的创新机会是产生自企业内部； 来自于企业或产业外部环境机会包括人口变化、方法和看法的 改变以及科学或非科学领域的新知识等三个来源。杜拉克对这 七个来源的可信度和预期程度进行了高低排序，与人们普遍的 感觉不同，他认为新的科学知识属于最不可靠、最不可预知的 一种来源，其风险ｌ生与不确定性最小。 加里・哈默认为一个创新者应重新思索产品和服务、市场范 族产业需要在两条线上作战，即创新和“补（资源基础）课”。要 解决这个问题，就应走“引进消化创新”之路，即引进国外的先 围甚至整个产业结构，并由此提出了九种产业创新的途径。产 品或服务的创新包括从根本上改进价值等式、将功能与形式分 开、从使用中寻求快乐；市场方面的创新包括向外扩大适用性 的边界或顾客范围、努力实现个性化、更容易获得性；产业结构 方面的创新包括重新调整产业、压缩供应链、跨行业组合等。一 尽管这两位学者关于研发的方向的分析不是全面的，但至 进技术，在消化这些引进技术的基础上进行创新，在“干中学” 过程中，不断积累创新的知识和技术资源。同时，还应要求企业 将科技创新的领域和方向相对集中，要专注于某些甚至某个研 发领域和研发方向，要长期坚持，并建立企业创新资源信息资 料库。 ３、加大对创新的的投入力度。企业的研究和开发必须要有 少告诉人们创新的方向是隐藏在各种变化之中的。这与环境发 ５０ 《当代经济》２ｏｏ９年４月（上） 展的规律是一致的，因为环境发展永恒不变的规律是它（环境） 的发明，以增强自己独占发明成果和获得大笔奖励的可能性， 永远在变，而各种“变化”趋势要成为企业的研发方向，还需要 进行周密的论证。 三、构建企业自主创新的组织结构。强化创新激励 这将会使创新所必需的团队协作、无私沟通、分享成果被扼杀。 因此，创新激励应该是以精神奖励为主，适当的物质奖励为辅。 四、抢占自主创新先机。加快科技创新成果转化的进程 创新思想和创新能力的形成，需要建立一个有利于创新的 环境和一整套机制，包括人才获取机制、人才成长环境、激励机 制、企业内部民主及沟通渠道、知识管理机制等等。适当的组织 抢占先机是创新本质要求的体现，也是企业自主创新能力 的一个重要方面。据调查显示，在企业占有创新收益的三种方 式——专利制度、保密和首创开发中，各产业的重点是不同的。 和强调知识产权的流行观念相反的是，在大多数产业，创新者 利益主要来自谁最早占得先机，并利用这种优势开发产品，而 不是靠行使专利保护或严格地保密。一些产业，如半导体、计算 和激励，是企业创新的推动力。 １、根据自主创新的需要，构建相应的创新组织。企业自主 创新活动不同于生产经营活动，其中重要的一点是创新过程充 满不确定性。国外曾有项研究表明，绝大部分发明都是由“意想 不到的人”在“意料不到的时刻”和“意料不到的地方”完成的， 且同“意料不到的使用者”有关。正是由于这种不确定性，要求 创新活动的组织打破传统组织的等级和规程，推行较为松散灵 活的组织形式，进行分散的创造性活动，推进科技创新人员之 间多种形式的自由沟通交流。如果企业沿用传统的组织进行创 新，将会阻碍创新活动的进行，因为传统组织的等级观念会扼 杀创新思想，明确的职能分工会阻碍创新人员之间的信息交 流，而严格的多层次审查也会延误创新活动的时机。 ２、根据科技创新的进展，推进企业组织变革。组织与创新 活动之间的关系是很复杂的。钱德勒在分析美国技术和管理革 命之间的关系之后，得出结论认为组织与创新是互相促进的。 但纳尔森认为组织是技术创新的附属物，组织的变迁应服从于 技术的发展和创新。事实上，二者之间的分歧产生于对组织的 理解不同，钱德勒是从企业历史的视角来分析企业组织的演 变，而纳尔森则是偏重于分析创新组织问题。按照纳尔森的理 解，组织应该是小型的组织，以研发活动为中心来协调其他活 动，即只有研发能力才是核心能力，ｌ甘他能力是研发能力所需 要的互补性资源和能力。钱德勒是将 发能力与其他能力看成 是某种意义上平行的能力。 实际上，组织的变迁服从于技术发展和创新的观点被越来 越多的学者所采纳，而处在大变革时代的今天更是如此。更深 层次的分析，还应考虑新技术对企业现有核心竞争力的影响。 如果新的技术创新是对原有核心竞争力的强化，那么企业组织 革新的压力就会相对较弱。新的技术创新是对原有核心竞争力 的“创造ｌ生的破坏”，如果这时企业组织不进行重大的调整甚至 是革命ｌ生的调整，那么企业就可能被新的竞争者所淘汰。 ３、强化创新激励。强化创新激励首先是要在企业中建立创 新文化，鼓励各种创新活动。有创新的尝试就会有失败的可能， 因此创新文化的一个重要方面是正确对待创新中的失败，企业 要容许创新中的失败，更要鼓励从失败中寻找迈向成功道路的 努力。其次，企业应制定创新激励的规则，及时、公平地对创新 成果进行奖励。对成果进行奖励，要处理好精神奖励与现金奖 励、股权奖励等物质奖励形式之间的关系。目前企业自主创新 激励是以精神奖励为主还是以物质和股权奖励为主，或物质奖 励和股权奖励数量多少等问题的认识并不一致。一般认为创新 成果应该是以物质奖励为主，创新成果商业价值越大，奖励的 数额就应该越高。也有的认为应以精神奖励为主，物质奖励不 能过重过高。因为当物质奖励过于丰厚时，人们就会隐瞒自己 机、电信、飞机机身制造和飞机发动机制造业等，即使专利权不 保护新产品，但模仿起来代价高昂。在这些产业中，由于生产系 统和相应的管理控制系统非常复杂，即使根本没有专利权的保 护，一个有能力的模仿者也要比创新者多花费３／４的费用和更 多的时间，才能将技术变成现实的产品。因此，依靠这种先发优 势，创新者就比模仿者赢得更多的时间和空间，这些产业研发 的重点在于不同的特殊能力。当然，领先者优势中学习曲线的 作用是基本的，在挑战者全面运行以前，先行者往往已远远处 在各项职能活动，即新技术的应用、生产、销售、人员培训等学 习曲线之下。 抢占先机并不仅仅是指企业在推出创新成果方面占先，更 强调领先一步将技术和发明创造成果转化为产品或现实的生 产能力并成功市场化。创新成果的产品化和市场化本身包括一 些复杂的技巧和技能。企业如果缺乏相关的能力，那么创新成 果就很难为企业带来现实的竞争优势和利益。如美国的哥伦比 亚广播公司（ＣＢＳ）是最早开发彩色电视机的公司，ＮＴＳＣ（Ｎａ— ｉｆｏｎ￣Ｔｅｌｅｖｉｓｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍｓ Ｃｏｍｍｉｔｔｅｅ）标准就是该公司率先提出 的。但是彩电要真正为市场所接受，不提供顾客所需要的价值， 仅仅让制造商和电视网络统一标准是远远不够的。电视制造商 和电视网络必须以合理的成本生产出性能合格的电视机，必须 制作富有魅力的电视节目，还必须吸引电视台投资购买制作节 目和播放节目的设施、设备。结果哥伦比亚广播公司在这场标 准大战中赢得了先机，但失去了市场地位，被更为完善的后向 兼容（兼容黑白电视机）的彩电系统所取代。这个后来的胜利者 就是拥有美国国家广播公司（ＮＢＣ）的美国无线电公司（ＲＣＡ）。 从中我们可以看出，抢先发明很重要，但解决好应用问题才能 尽快赢得市场。 【参考文献】 ［１】普拉哈拉德、哈默：竞争大未来［Ｍ】．昆仑出版社，１９８８． ［２】彼得・杜拉克：２１世纪的管理挑战【Ｍ】．三联书店，２０００． 【３】彼得・杜拉克：创业精神与创新ＩＭ］．工人出版社，１９８９． 『４］加里・哈默：战略是一种革命［Ｍ】．四川人民出版社，２０００． 『５］汤姆・彼得斯、南希・奥斯汀：赢得优势——领导艺术的较量 『Ｍ１．企业管理出版社，１９８６． （责任编辑：郭亚娟） 《当代经济》２ｏｏ９年４月（上） ５．，