绩效管理实战案例

绩效管理实战案例

一、xx概况：

1、厦门xx制造有限公司位于厦门xx新阳工业区，建厂二十余年，现有规模800人，从事货架展台

产品的设计、制造和外贸销售业务，与沃尔玛等美国企业配套，为福建货架龙头企业。

2、公司以五金机加工工艺为主导，涉及氩辐焊、二氧化碳焊、喷粉、冷冲焊、注塑等关键工艺，技

术含量一般，但工艺流程复杂，下设板架、管架、线架、木架等十多条产线，所加工产品种类重多，产线的标准化作业困难。

3、xx公司为厦门地区的老牌民营企业，有现代企业管理的影子，但还处于原始作坊式管理阶段，管

理模式还属于“家长式”，内部运营在业内出名的混乱。

二、战略系统诊断：

1、企业愿景：五金和木器货架、展柜属简单加工、低附加值、高成本行业，入业门槛不高，市场容

量有限，市场竞争激烈。公司无持续发展的愿景，只用于短期的敛财项目。

2、财务状态：近十年来，公司年成长率为零，产品毛利率为30%左右，而企业年利润率逼近零，盈

利靠出口退税支撑。

3、企业文化：企业以“客户至上、质量第一”为经营理念，所形成的特有文化为“拼搏、忠诚、亲

和、感恩”为核心文化，未形成鲜明的“创新、应变、成长、团结、竞争、持续”等核心文化。 4、企业目标：公司近五年的年产值1.5亿元左右，但无明确的长期、中长期、年度战略发展与盈利目

标，运营随订单的实际动态为导向。

5、指导思想：经营管理无明确的指导思想，老板关注选项与投资而对工厂运营无兴趣，副总关注订

单交付与矛盾平衡对职能建设无兴趣，其他高管唯老板的马首是瞻、对副总即敬又畏而无明确的建设性意见。

6、战略规划：公司无明确的战略发展规划、营销规划与目标、运营规划与布局，依靠固定客户在网

上远程接单，依靠现有的资源和工龄在十多年以上的老员工来维持内部运营。

7、经营策略：公司以品质保障、服务口碑为策略，无市场攻防、布局、层次、进出、节奏等概念，

外部依托口碑和长期合作的关系被动营销，内部以单纯的行政干预、稽查奖罚运营。 8、投资方向：老板不看好此行业和产品，用于创新发展的市场开拓、资源配置几乎无。 9、主要任务：所接订单的加工与交付，其他无。

三、组织机构诊断：

1、公司总经理由老板兼任，直接管辖总经办、财务部、管理部、业务部、采购部、技术部、品管部，

总经办副总兼任生产副总，下辖生管部、制造部，制造部下辖十一个车间，车间下辖班组，共六个管理层级，按厂长责任制模式运作。

2、公司现有总人力为690人，职能部门人力共134人，各生产车间脱产与半脱产人力占87人，普工

470名，脱产与非脱产人力比近1：2，非脱产人力总薪酬占总薪酬的38%，全员平均工资为2500元/人，普工平均工资为1250元/人。

3、公司共6个管理层级，每级主管分管2-3名直接下属，机构臃肿，管理层级过多，管理幅面过窄，

脱产与非脱产的人力比和薪酬比严重失调，非脱产人力严重过剩，员工的工资水平明显偏低。

四、职能、团队与流程诊断：

1、财务部有配凭证会计和出纳，但无成本会计、资产会计、审计会计；有建进出总帐和明细，但无

建“企业盈利表、企业损益表、资金负债表”等报表；有建帐、对帐流程，无作业成本分析、成本预核算、成本审计流程。人力形成为相互对立的两大派系。所有会计均不清楚企业成长率、企业利润率、主营业务成长率、主营业务利润率、物耗成本率、人力成本率、费用成本率等核心财务指标。财务的核心职能、核心团队、核心机制、核心流程、核心指标均无。

2、管理部下设人事课、总务课，人事课有招募、人事手续、员工关系处理、工资结算职能，但无培

训、组织管理、人力管理、团队管理、工作管理、效能管理等职能；全体脱产和半脱产人员为定薪，所有普工均为计时作业。整个人力资源管理系统基本上无，核心职能、核心团队、核心机制、核心流程、核心指标均为空白，全员的管理意识僵化落后。

3、业务部下设销售课和船务课，所有客户均为十多年前老板自己开发的老合作伙伴，订单评审由销

售经理和生产副总共同确定，销售报价和货款跟催由销售经理一人负责。订单管理、价格管理、交期管理等核心职能、核心机制、核心流程、核心指标均无。

4、采购部的资源开发、供方管理、价格谈判由经理独自负责，采购价格高出市面15%左右，主料在

国内采购但周期大多在一月左右，而订单的总交期为45日左右，采购交期不保直接导致订单不能装柜发货，因外购质量退货而卡死生产每周发生。采购的的核心职能、核心团队、核心机制、核心流程、核心指标等均无序。

5、技术部下设打样课、模具课、夹具课，客户有新品需求时，由业务部打样员提前打样一次送样客

户确认后，转交打样课绘图、输出BOM，无其他工艺技术文件输出，模具课、夹具课依图纸和BOM制造模夹具，但模夹具的交期、质量无法支撑生产需求。新品量产时制造部长、生管课长、品管课长均不清楚工艺流程如何设计，完全依赖老员工的个人经验加工出产品。项目责任制、设计师、评审、验证、确认、输出、输出等核心职能、核心团队、核心任务、核心机制、核心流程、核心指标等均无。

6、品管部下设IQC、PQC、OQC单元，新品开发阶段无QC，进料无SQE，冲压机加工送检良率85%

左右，冷焊送检良率为60%左右，现场无作业指导书，未实施区域质量管理，过程物料标识很少，边角呆滞物品管理较随意且报废随意，因不良转序而返工作业普遍，每批发货均面临做错货、未按要求做货等低级差错而出现客户投诉与索赔。各车间的前三大缺陷和实际良率不清楚。ISO系统、品质预防、过程管控、品质工程、品质保障等核心职能、核心团队、核心流程均无。 7、生管部工作为BOM单重新制订、计料作业、物料申购、外发加工、废品变卖，无欠料跟催、生产

排程、交付保障、生产统计职能，各车间依BOM自主跟催欠料并自主安排生产，停工待料、产能不匹配、转序不匹配、半成品不匹配、订单错误、物料错误、工艺错误、产品错误等每天面临，每批订单均卡货在备料、装配两车间，ERP系统推行两年均无法运用。经咨询查帐，45-50天的订购周期，交付及时率为21.8%，生管部职能由制造部完全取代。

8、制造部无生产排程、欠料跟踪、产能负荷平衡、人力调配、应急调度、瓶颈攻关等支撑，均依据

物料和工装的到位期限而自主安排生产，各车间每日停工时间点总工时的1/4。制造经理、副经理每日例行工作分别为跟催备料车间和包装车间的物料、瓶颈冲压车间的异常处理，车间课长每日例行工作为参加日例会、欠料跟踪、跨车间生产协调、重大质量问题处理、现场催货，现场操作时均为计时作业，各生产现场处于无序的应急与救火状态。

五、组织行为诊断：

1、总经办由老板、生产副总、稽查员三人组成。

2、老板不热衷于工厂管理，职能部门负责人均为近二十年的老员工，各自为政而相互推诿。

3、生产副总每天应急跟催物资、调配生产资源，主抓订单交付。 4、稽查员代理管理部履行行政和人事职能。

5、公司的战略规划力、统驭力、领导力、协调力不强，内部运营的计划力、辅导力、执行力弱，客

户的交期、品质、服务保障力差。

6、公司的整体运营状态可归纳为杂、乱、急，官多兵少，权责错位，推诿现象普遍，结党营私严重，

领导力不强，计划力弱，执行力差，协调力劣。

六、改革项目实施方案：

1、建立按“产出提成发放工资、按成本考核发放奖金、按攻关成果激励员工”的总方案，改“定薪

制为浮薪制”，改“计时作业为计件作业”，改“罚款制为攻关激励制”。

2、立项“制造部薪酬改革与绩效管理”，由制造部改革的反作用力“推动公司战略层、运营层、执

行层、操作层同步改造”，主攻各职能版块的“核心职能、核心团队、核心任务、核心流程、核心指标”改造，形成市场化的用人机制、分配机制、效能机制、激励机制和生产计划、生产调度、生产应急核心流程。

3、分管理层级建立“目标管理、计划执行、效能监测、绩效考核、专案攻关”五大系统，解决“领

导力、计划力、执行力、协调力”疑难杂症。

4、导入“由点及面、以快致胜、边做边改、持续改进、突破改进”等理念，组合运用“计划、点检、

辅导、沟通、激励、约束、问责”等HR手法、QC手法、IE手法、产能负荷平衡法、成本分析与控制法等专业工具，分职能版块展开改革活动。

5、运用“周点检、周辅导、周例会、周改善、周问责”方法，结合“专案攻关、专案激励、专案返

利”等措施，主攻“产能、产出、效率、交期、质量、人力成本、物耗成本、员工离职”等任务，快速跑出绩效指标。

6、建立长效的市场化绩效管理机制，引起企业向“产出、成本、创新”的健康方向发展。

七、改革风险控制：

1、五大系统搭建的准备阶段，生产副总看不到绩效，不支持改革活动，通过战略沟通会、老板授权

咨询特立独行、稽查室强势问责才发动全员参与。

2、搭建目标管理系统时，数据团队组建时，各车间无人会操作电脑，延期一个半月的时间才完成团

队组建工作，并由辅导老师辅导其电脑操作后才能开展工作。中途再次发生财务派系统冲突而致数据无法输出，由咨询师强烈建议老板将两派人员转岗后才解决。

3、搭建计划执行系统时，各级主管应付改革任务，被动执行指令，每周计划延期一至两周才能落实，

动用推行团队蹲点、管理部检查、稽查室问责才落实。中途再次发生管理部负责人变更，导致系统无法正常运作，由咨询公司临时托管，并推荐新人接替才解决。

4、搭建效能监测系统时，各车间负责人不支持数据提供，各职能部门经理不关注监测数据，导致数

据不准而无法使用，以利益驱动为条件，强势推出“劳动竞赛活动”并结合“交付及时率攻关”活动，强势改造生产计划、生产调度、生产应急系统，强势量化现场管理数据，将效能监测系统与生产计划、各类攻关活动挂钩而解决。

5、搭建绩效考核系统和薪酬管理系统时，人力成本攻关、薪酬制度改造、绩效制度实施时，生产副

总不支持精兵减政、团队改造、权责改造、定额管理、薪酬等级管理，拖延两个半月的时间无法推行制度，由咨询公司组织管理部、制造部实施组织分析、团队分析、人力分析、岗位分析、等级分析、薪酬分析，并制订人力优化、人力精减计划、薪酬幅度等，并调整改革顺序，提交老板确定后才分批执行。

6、搭建专案攻关系统时，经理、主管级干部均均受过管理方面的培训，管理意识较弱，素质能力不

支持专业工具的运用，由咨询师调定傻瓜式表单，并制订出首份样本反复到一线讲解与示范才一一落实。

八、企业改革成果：

1、建立起战略规划系统和战略管理机制，成功解决企业的领导力、计划力、执行力、协调力。 2、建起市场化的薪酬制度、绩效制度、激励制度、新工培训机制、员工沟通机制、人力调配制等核

心机制。

3、完成组织机构整合、职能改造、权责改造、团队优化、精兵减政、劳动竞赛、人力成本攻关、核

心指标管控等人力资源系统改造工作。

4、建起生产计划、生产分析、生产预警、生产调度、生产应急、交期保障、交期攻关等系统。 5、建立起采购成本分析系统、物耗成本分析系统、欠料预警与跟踪系统、物耗成本攻关系统，局部

完成了采购和物料系统改造工作。

6、局部导入品质工程系统和品质攻关机制，完成了品质管理系统的核心职能改造工作。

7、导入定额管理系统，规范了现场管理系统的生产加工管理，为后续的精益生产系统、成本预核算

机制的建立打下基础，同步辐射到营销系统、财务系统、工程技术系统的局部改造。 8、整个实务咨询活动历时7个月（包括春节过年），项目圆满收工。各业绩指标如下：

考核指标 劳动生产率（万元/人） 交付及时率（%） 质量达成率（%） 投料产出比（%） 薪酬产值比（%） 人均工资（元/人） 员工离职率（%） 安全事故频次（次） 改革前后比较 提升95.5% 提升12.5% 提升6.5% 降51.2% 降31.25% 提升20% 增长47% 0% 说明 春节期间的士气影响未扣帐 时间滞后一月，业绩在进一步放大，且春节加班费未扣帐 春节前后员工流动较大未扣帐 时机不符合，未纳入攻关活动 注：已形成劳资大幅双赢局面，公司的利润率由近0%增长20%左右。