人力资源管理 封面

课 程 名： 人力资源管理 任课教师： 周文成 专 业： 市场营销 学 号： 09005101 09005104 姓 名： 丁炜 毛婷婷

二○一一 至 二○一二 年度 第 2 学期

南京邮电大学 经济与管理学院

传统企业组织结构存在的问题及对策

摘要：我国传统国有中小企业的组织结构存在诸多问题，知识经济时代的来临，企业组织结构形式变革面临的新形势和新挑战，本文对此进行探讨和分析，提出了相应的解决对策。

关键词：组织结构，问题，对策

目前，我国传统国有中小企业的组织结构大都采用垂直组织结构，即由厂长负责全面工作，并直接领导各职能副厂长，包括分管生产、技术、销售、行政等副厂长，各副厂长分别领导各职能科室的科长或主任，各科室科长或主任又直接领导和管理科室成员。该组织结构在传统经济和计划经济条件下，曾发挥较好作用。然而进入市场经济后，其诸多问题逐渐暴露，因此，为适应市场经济和内外部环境，需对现有组织结构进行剖析，找出问题，从而提出改进方案，完善结构。本文通过结合某传统国有机械厂的实践，论述我国中小企业组织结构存在的问题及改进措施，以供参考。

该机械厂在编职工200余人，下设生产科、技术科、销售科、供应科、财务科、检验科、教学科、厂办和2个生产车间，并配有生产、技术、销售和行政4名副厂长来分管各职能科室。其组织结构是典型的直线职能制，在实际运用中发现各职能部门常出现扯皮、责任不明等现象，生产不能按计划实现均衡生产、合同不能按期履行、销售科抱怨生产部门和车间经常不能及时供货，影响了工厂的信誉和回款，导致销售工作被动；生产部门和车间则责怪供应部门没能及时供应原材料，责怪技术部门提供加工图纸太晚，导致生产周期太短，无法按时交货；而供应部门推卸责任不在自己，而是由于财务部门不能提供足够的资金和提供资金不及时；技术部门责怪销售部门的信息反馈不及时，设计周期太短，无法按时提供技术资料;财务部门把不能提供足够资金的原因归于销售部门的回款不及时，而又要保证工资、奖金的按时发放，责任又推回到销售部门。

此外，该组织结构是按职能划分部门，各自履行自己的责任，生产部门只管生产，有没有合同，回不回款与他无关。然而，在市场条件下，企业的运作是以销定产，有合同才能生产，而合同要靠销售人员跑市场才能拿来。因而市场的开拓成为企业的首要任务和重中之重，然而由于组织结构的制约，企业中只有销售副厂长和销售部门关心合同和市场，其他部门并不关心此事。因而，必然导致合同的不足、经营的困难。事实上在市场条件下，企业要求各部门和全体职工都要有市场意识，都来关心合同、关心回款，都要把顾客的要求放在首位，没有市场、没有回款，企业只能停产。有了合同不及时有效回款，同样也会导致停产和拖欠工资等问题。这种按职能划分部门的组织结构，要求各分管副厂长只要能胜任所分管的工作即可，管生产的可以不懂技术，不懂营销;管技术的可以不懂生产和

经营，因而导致厂级领导知识面单一，不能全面组织领导一个企业的工作，因而也不利于人材的培养，不利于企业家的发展和成长。

通过深入了解这种传统的企业组织结构存在的根本问题，我们可以及时的针对这些弊端对症下药，提出确实可行的对策。

一、该传统的企业组织结构存在着根本性的问题

（一）金字塔式的层级组织使处于组织低层的人看不到自己发展的前景 这种职能型的垂直组织形成了一个金字塔式的组织结构形式，企业的最高层管理者处在这个塔的顶端，然后向下根据管理幅度的大小形成了许许多多的不中断的等级链。在这个等级链中，下级必须服从上级，下级目标的实现取决于上级目标的确定和目标的实现程度。也就是说，在这种严格的等级系列中，它使得下级所能看到的发展前景很小，使个人的目标不容易实现。而个人的目标不能实现，个人就可能会采取消极、对抗的态度;或者会争取向等级系列的上层发展，以求得更多的个人控制的权力.或者会脱离企业。不管哪一种方式，都不利于调动企业成员工作的积极性，不利于企业目标的有效实现。

（二）严格的等级系列使企业中的信息沟通困难

为了坚持统一领导原则，职能型的垂直组织的信息传递，要求严格地按照等级系列来进行。但是，从实际情况看，有关竞争、需求以及企业内部生产经营活动过程的重要信息，却是发生在企业的最底层，即在“活动发生的地方”。企业的低层管理者以及企业的员工最了解企业所发生的具体情况，但有关企业发展全局的信息及对企业发展战略方向的考虑，却存在于企业的最高层，这就使得企业的最高层管理者在制定企业的发展战略时，会缺乏充分的信息而做出错误的决策。

（三）管理幅度与管理层次之间矛盾运动对企业组织结构的影响

在职能型的垂直组织中，受有效管理幅度的限制，组织规模的扩大是通过增加新的部门来实现的；同样由于效管理幅度的限制，部门的增加必然会增加企业的管理层次，从而使企业的指挥链的环节不断增多。管理环节的增使企业内部的信息沟通失真，信息传递延误，高层对基层的控制困难，企业对外部环境变化的适应能力下降。因此许多人提出要精简企业的中层管理层次，使企业尽可能地扁平化。但是，在没有进行流程再造的基础上的扁平化并可能真正解决问题，反而会给企业带来许多负面的影响。因为扁平化势必使每个管理层次的管理幅度增大，从而影到每个管理层次的管理效率。正如西蒙(1947)所说的，把直接向组织中任何管理者做汇报的下级人员数目，限制一个比较小的范围内(比如说六个人)，这种做法通常被认为是提高管理效率的一条途径。“管理幅度”应予减少观念，但是，这也会产生一定的困难。原因是，如果要求一个管理者所辖人数太多那么，他对下级的控制力就会减弱。

（四）传统的垂直组织使企业缺乏对外部环境变化的适应能力

在职能型的垂直组织结构中，强调集权和集中统一领导，在企业中往往只有企业的最高层管理者才能对外部环境的变化作出反应。这就使企业缺乏对外部环境变化的适应能力。为了提高企业对外部环境变化的适应能力，一般是通过按产出（如按产品、地区、顾客）来设立部门并使每个部门具有一定的经营自主权。这种做法从一个大的企业集团的角度看是能使企业更具有灵活性。但它实际上是在集中控制的思想上通过划小经营单位来提高企业的灵活性，并不能真正从根本上解决企业对环境变化的适应性问题。

（五）官僚组织使企业组织更加“官僚化”

职能型的垂直组织是脱胎于官僚制的一种组织结构形式。这种组织结构形式的一个特点是它会通过制度、规范来保护自己已有的文化，从而会使得官僚机构更加“官僚化”，使本来就僵化的组织更加僵化。个人在企业中是微不足道的，人们在企业中只能严格地按章办事。它使得企业只能在原有的环境中按已有的惯性运转着，当企业的外部环境发生重大变化时，就会使企业失去适应变化的能力。由于人们在这种组织中必须严格地按章办事，因此，它会使官僚制得到自我繁殖和自我强化。

.（六）垂直式组织效率的提高是以降低顾客服务质量为代价

职能型组织结构的设计是基于这样的思想:集中控制、统一指挥、提高专业化效率。但是，这里的专业化效率的提高是立足于企业部门内部，它缺乏顾客服务意识。这种所谓的效率提高是以两个不经济为代价的。一是增加企业内部沟通协调的难度。在垂直式组织中，每个垂直部门会只考虑本部门的利益要求，而不会把下个工序当成自己的用户，不会考虑如何更好地满足下道工序的需要。，但从整个企业的角度看，一项完整的价值流分散在企业的各个职能部门，它需要从一个部门转移到另一个部门，而每个部门都有自己更重要的事情要做，从而使一件可以在很短的时间完成的工作要拖很长时间才能完成。二是降低了顾客服务的质量。从顾客的角度看，当顾客所接受的服务是涉及到企业的不同职能部门时，就需要从一个部门跑到另一个部门，从而增加了顾客的费用和时间，影响了企业服务的质量。

二、企业组织结构形式变革面临的新形势和新挑战

科学技术的发展，使社会的生产组织方式将发生深刻的变化，知识将成为社会生产过程中最重要的生产要素；企业内部的信息沟通方式、人与人之间的关系也将发生变化，这些变化必然要求企业的组织结构形式也发生相应的变化。

（一）需求的多样化、复杂化与社会的生产方式变革形成了一个互动的过程 人类的需求既是社会生产发展的动力源泉，又受社会一定生产组织方式的制约。信息技术的发展和知识在生产过程中主导作用的日益凸现，将会大大减少生

产过程中由于变换品种和小批量所带来的固定费用支出，从而使多品种小批量生产可能会成为一种主流的生产组织形式。它正好迎合了人们追求个性化的需要。更重要的是，通过利用现代信息技术的成果，人们采用新的企业组织结构形式，实现了工业经济时代大批量生产的规模经济效益的要求。

（二）科技的发展改变了市场竞争的方式，要求改革组织结构形式 在工业经济时代，企业规模的扩张主要是依靠物质财富的增加和积累。它的发展受物理定律的约束，它的发展速度是渐进的、连续的。企业间的竟争更多的还是依靠物质财富实力的竟争。这种竞争是一种直接的、可见的、肉搏式的竟争。在知识经济时代，企业规模的扩大就不再是单纯地依靠物质财富的增加，而更多的是依靠知识的应用。它的发展速度就取决于人类的认识、开发和有效应用知识的能力，新的知识的应用会使知识迅速地过时和落伍。企业间的竞争主要是以知识应用为基础的创新能力的竞争。这种竟争是一种间接的、无形的、复杂的激烈竞争。在市场竞争环境面前，要提高企业的竞争能力，关键是企业如何更好地满足消费者的需要，企业如何提高自身的创新能力。这就要求未来企业的组织结构变革，能使企业能更好地反应和满足消费者的需求，能更好地激发每个企业成员的积极性和创造性。

（三）知识成为主要的生产要素要有与之相适应的组织结构形式

在知识经济时代，知识将成为企业主要的生产要素，而知识是惟一在使用过程中不被消耗、可以通过创新而不断增值、能为全社会共享的资源。这就要求新的企业组织结构形式要能有利于企业员工的不断学习，使企业成为学习型组织，知识经济时代的网络化数字化特点，使企业的生产组织形式从过去的“筒状模块”结构向“网状模块”结构的转变；小批量的柔性生产方式，它要求企业的组织结构形式能适应这种柔性生产的需要；知识经济时代的关键生产要素是知识，而知识是人创造、掌握和运用的，因此，知识经济时代的企业组织要能充分地发挥人的积极性，要能有利于发挥人的潜能和创造力。因此，如果不改变企业的生产组织方式，将使企业不能适应多变的市场需求和激烈竞争的市场环境。

（四）企业信息沟通方式的改变引起了企业组织结构形式的变革

在计算机网络技术出现之前，企业中的信息传递是严格地按照等级路线进行的。这种信息的传递与沟通方式正好与传统的垂直式的组织结构形式是相适应的，也迎合了传统的组织结构形式对加强统一领导和统一指挥的要求。信息技术的发展，改变了企业内部和企业之间的信息沟通方式，使得企业中的每一个成员都可以平等地获得自己所需要的信息。信息的收集与处理再也不是企业中高层管理者的专有权利。信息不再一定是严格地按照等级系列进行传递，统一领导原则受到了挑战，法约尔所设想的“法约尔天桥”也没有运用的必要，因为人们可以很方便地得到自己所需的各种信息。这种信息沟通方式的变化，必然引起企业中

的权力应用方式、领导者的管理控制方式发生相应的变化，也必然会引起企业组织结构形式的相应变化。网状的价值流工作小组的形成，使得企业中决策者对信息的需要与对信息的取得相适应。

三、企业组织结构调整的对策

（一）突破单纯解决亏损企业出路的被动性调整的束缚，树立旨在活化存量、优化现量、引导增量的战略性调整的思想，闯出一条集结构调整、转换机制、老企业改造、规模经济和优化企业结构于一体的新的企业组织结构调整的途径

传统国有企业特别长期承担着稳定经济、支撑财政和支持改革的重负，注入不足，发展乏力。企业越老，给国民经济发展带来的包袱越重。因此，当前企业组织结构调整的重点已转入传统国有企业。搞好调整不能再靠减税让利，必须从机制转换入手，同老企业整体改造相结合，才有可能奏效。对此，各地已初步形成共识。

（二）引入市场竞争机制，优胜劣汰、适者生存的观念要得到增强 劣势企业的领导和职工开始冲破“牌子”、“位子”、“面子”的束缚，从心理上适应了竞争的挑战，由“要我调”变成了“我要调”。劣势企业的主管部门也已转变对劣势企业的看法，开始变包袱为财富，实行标本兼并，最大限度地挖掘劣势企业潜力.维护国有资产的合法权益。

（三）转变政府职能，摸索出市场经济条件下结构调整的新手段 目前，企业组织结构调整工作已由产品经济条件下“拉郎配”进化为企业间的“自由恋爱”。为适应社会主义市场经济，不少地区正在积极筹建产权交易市场。届时，企业组织结构调整工作将彻底摆脱行政指令，主要通过调剂、拍卖、转让、租赁等交易形式实现。

（四）通过企业信息沟通方式的改变引起了企业组织结构形式的变革 在计算机网络技术出现之前，企业中的信息传递是严格地按照等级路线进行的。这种信息的传递与沟通方式正好与传统的垂直式的组织结构形式是相适应的，也迎合了传统的组织结构形式对加强统一领导和统一指挥的要求。信息技术的发展，改变了企业内部和企业之间的信息沟通方式，使得企业中的每一个成员都可以平等地获得自己所需要的信息。信息的收集与处理再也不是企业中高层管理者的专有权利。信息不再一定是严格地按照等级系列进行传递，统一领导原则受到了挑战。

（五）根据市场竞争的方式的要求改革组织结构形式

在工业经济时代，企业规模的扩张主要是依靠物质财富的增加和积累。它的发展受物理定律的约束，它的发展速度是渐进的、连续的。企业间的竟争更多的还是依靠物质财富实力的竞争。在知识经济时代，企业规模的扩大就不再是单纯地依靠物质财富的增加，而更多的是依靠知识的应用。新的知识的应用会使知识

迅速地过时和落伍。企业间的竞争主要是以知识应用为基础的创新能力的竞争。这也就是企业即将面临的市场竞争情景。在这种市场竞争环境面前，要提高企业的竞争能力，关键是企业如何更好地满足消费者的需要，企业如何提高自身的创新能力。这就要求未来企业的组织结构变革，能使企业能更好地反应和满足消费者的需求，能更好地激发每个企业成员的积极性和创造性。 参考文献

[1]H·明茨伯格.《经理工作的性质》中文译本.中国社会科学出版社,1986年版. [2]H·西蒙. 《管理行为》中文译本.北京经济学院出版社,1988年版. [3]D、S，皮尤等.《组织管理学名家思想荟萃》中文译本.中国社会科学出版社,1986年版.

[4] 《经济一毛作者学习资料》.国务院发展研究中心. 1992,1993年. [5] 《经济研究参考》,1992,1993年.

[6]《中小企业白皮书》[日],中小企业厅编: 1986年版,第65页.