维普资讯 http://www.cqvip.com 《技术经济》 第１Ｏ期（总第１７８期） ２００２年 企业核心竞争能力的战略功能分析 安徽财贸学院一蒋宁 、核心竞争能力战略理论模型 ８０年代末尤其是进入９０年代以后，信息技术的迅猛发展使企业经营环境更加险峻，产业边界日益模糊， 产业结构日趋不稳定，给企业恰当定位以获得竞争优势变得越来越难以维系。事实也表明，行业内企业之间 的利润水平就像行业之间的利润水平那样，存在着很大差异。在此情况下，企业由关注外部产品市场环境转 向其内在环境，注重对自身独特的资源和知识的积累，以造就其基本的、独特的、可扩展的竞争力。以资源和 知识为基础的企业核心竞争能力的提出正是对这种转变的积极响应。核心竞争能力理论最有影响力和最具 代表性的著作《公司的核心竞争能力》（Ｈａｍｅｌ，Ｐｒａｈａｌａｄ，１９９０）的理论要点如下： 第一、企业由有形的物质资源和无形的规则资源有机组合而成。企业竞争力的实质就是对这些资源的 有效整合和使用。企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得超额利润的竞 争力就是核心竞争能力。第二、核心竞争能力是技术、治理机制和集体学习的结合。技术包含了技能知识、 事实知识和原理知识；治理机制是管理跨组织边界（不同职能、不同经营单位）的工作交流、参与和承担责汪 与投入的机制；集体学习是指生产中涉及的各种技术的协调和统一。核心竞争能力的诊断标准至少有三个 方向，首先它应具备充分的用户价值，能为用户提供根本性好处或效用；其次，它应具备独特性；最后，它应具 备延展性。企业竞争力是在全体员工知识技术共享的基础上，通过组织内在互联整合而成的，向内可逐层分 、！ 一、！ ０写、！ 石＼ 、！ 、！ ＼！ ； 吩 哈 、！ ＼！ 喻蛤 ＼ 、蠕、 步的是阻碍消费者的消费热情；④信息。信息是消费的指南针，直接关系到消费者的选择与对比：关于电 能商品的信息主要包括电价、电量、质量、优惠条件、供电服务等。供电市场的信息是不对称的，信息主要来 源于电力企业单方面披露，信息披露是否公开透明决定了消费者的心理变化；⑤地域空间。该因素表现为地 理区域间多因素的比照关系。由于供电具有区域垄断性，区域内的消费者没有对生产者的选择权．致使消费 者本能的产生对供电企业的不信任感，加之不同供电区域的优劣比照。会加剧这种不信任感。尽管这种现象 可能是因为供电方面的技术条件较差造成的，但是仍然会降低消费者的期望效用水平；⑥供电服务。本质上 讲，供电服务是企业商品销售过程中的一个重要组成环节，是扩大消费者消费数量的必要条件。从消费者角 度而言，要求供电服务能使消费者快捷、公正、公开、公平地获得消费，供电企业不能因自身的原因而阻碍消 费；⑦适用性。电能的用途十分广泛，已深入到生产与生活的各个方面，因此企业是否能向消费者提供足够 的容量直接关系到使用者的利益，这就要求供电企业能实时地提供足够与消费水平相匹配的供电容量，以保 证使用者有足够的选择的余地。此外从适用性角度看，电力企业应向消费者提供安全用电指导，使消费者正 确掌握用电方法；⑧电价。电价的本质表现为各因素的综合，其数量水平取决于各因素的组合：消费者关心 的是其水平能否反映电能生产与经营的真实成本，能否体现生产者的经营效率；⑨收入。由于消费者存在收 入上的差异，该差异客观上表现为对上述各因素的认同程度的高低．具有较高认同程度的消费者易于接受上 述因素的较高的数量水平，反之亦然。 通过上述的分析可以知道，这些因素的变化都会影响消费者的选择和效用水平。所以这些因素的组合 构成了消费者对电能商品选择的商品特性组合，每一种组合在经济意义上构成了一种商品。这一过程可用 逻辑表达式表明：电能商品＝Ｆ（时间、数量、质量、信息、空间、供电服务、适用性、价格、收入）。给定一组因 素，则对应一种可供消费者选择的电能商品。因此，电力企业应根据上述的特性设计不同的电能消费包，从 而形成一系列电能商品，从而便于不同层次的具有不同偏好的消费者的选择，进而扩大了电能的消费量，提 高了电力企业的经济效益，增强了电力企业的市场功能，提高了电力企业的竞争力。 三、关于电力市场营销的思考 建立与完善电力市场，本质上是通过市场功能提高企业资源的配置与使用效率，进一步的是使消费者共 享效率提高带来的生活质量的改善。电力市场要求企业不仅注重生产环节效率的提高，而且还要致力于营 销环节的效率的提高。后者则是目前电力企业急需解决的问题。当前，国内大部分地区普遍存在电力过剩． 电源资源闲置率很高，严重影响电力企业的生存与发展。尽管许多个中原因是客观存在的，如域网、城网及 农网容量相对过小，国企经营困难，国民经济结构处在调整期等。但是，不可回避的是：与电力企业不注重市 场营销、不注重市场开发存在正相关关系。因此，加大电力市场营销工作力度，科学设计电能商品体系。提高 营销效率已成为电力企业今后的主要工作。电力市场营销的是一项复杂的系统工程，其核心是：一是科学设 计电力产品的消费包。该销费包涵盖了不同层次、不同消费领域及不同消费偏好的群体，消费者可在一定范 围内自主选择；二是电力企业要深入地进行市场调查充分地了解消费者的偏好、习惯、消费水平及未来的消 费倾向，充分挖掘潜在的电力市场，大力开发农村电力市场，打破电力需求瓶颈。另外，电能的销售取决于服 务，在营销过程中大力提倡优质高效服务。 ・３６・ 维普资讯 http://www.cqvip.com 《技术经济》 第１Ｏ期（总第１７８期） ２００２年 解到各部门、各员工，向外可物化为最终产品，因此它有很好的渗透性与扩展性。第三、企业要培育和发展核 心竞争能力，首先要进行企业组织层次的战略构造，以维持高级管理层资源配置的一致性；其次，要 兕核心克 争能力作为企业的重要资源加以培养和使用。战略构造是确认构建何种核心竞争能力及相关知识技能的未 米路线图，为企业的内部开发提供焦点，为企业的资源配置安排优先次序。把核心竞争能力作为重要资源加 以培育、管理和使用，要求管理者对有利于核心竞争能力的资产分布、数量和质量加以辨认．以便对池们在企 业范围内加以调配使用，并通过有关的组织设计、人才调配、薪酬制度等促进其培养和利用。第四、企业核心 竞争能力是企业多元化经营的基础。企业核心竞争能力的储备状况决定企业的经营范围。一个在全球取得 战略领先地位的企业必须把自己当作是核心竞争能力的组合，并在核心竞争能力、核心产品和最终产品三个 层次展开竞争，从而获得竞争优势，巩固战略领先地位。核心竞争能力理论最大的贡献是把开创新事业作为 公司战略的焦点，并把核心竞争能力作为企业新事业发展与可持续竞争优势的源泉，在制定企业战略的过程 中，强调核心竞争能力会使企业学会如何基于自己的努力和特点进行竞争，而不只是从宏观和行业结构特点 寻找竞争优势。 二、核心竞争能力决定组织结构 第一、核心竞争能力是企业在长期生产经营过程中形成的，以能力为基本构成要素的实体性与过程性相 统一的成长协调系统。企业拥有不同的能力，各种能力对应不同的组织层次。组织能力包括①选择性能力， 其主要在于企业的战略高点——董事会，企业重大的投资和经营决策在这一层次做出；②组织性能力，其主 要在于和董事会相连接的中级管理层及技术结构层；③技术性能力，其主要在于生产作业层；④学习性能力． 它与组织的各个层次密切相关，并可以通过某种方式转化为企业的内部规则（Ｃａｌｌｓｏｎ，Ｅｌｌａｓｓｉｎ，１９９１）。核心 竞争能力广泛地内在于组织结构的层次、程序、过程、实践及管理之中，通过内在关联整合而成，并由跨职能、 跨部门的拓展而实现其螺旋式上升。 第二、组织设计是开发和保持核心竞争能力的有效途径，组织结构应当适应核心竞争能力。回顾企业组 织结构的发展历程，第一次工业以前，以英国制造业为代表的企业竞争优势依赖于扁平式组织。随着科 学管理的引入，企业内部作业标准化，使职能化管理成为组织的重要组成部分。之后，日本确定了更新的组 织原则，强调组织的灵活性和在组织所有层次上的持续技术创新，企业组织结构的发展历程提供绐我们如下 启示：①不同的组织结构的灵活性和生产力不同；②不同的组织结构适应相对的不同核心竞争能力： 企业应根据其能力特点，结合外部环境的机会与威胁，提出核心竞争能力战略意图，进行由企业高级管 理层向企业员工“自上而下”式自主性和企业员工向高级管理层“自下而上”式的自发性的双向互动开发。一 般说来，企业组织结构如果具有灵活性，那么核心竞争能力就可以在相当大的目标范围内发挥作用；若组织 结构具有较高的生产力，核心竞争能力可以随着他们能够发挥作用的增长而提高。另一方面，如果企业的中芰 心竞争能力僵化过时而难以拓展，那么企业基本的战略空间就会缩小，而倾向于更多的路径依赖。 三、核心竞争能力决定企业持续竞争优势 企业能力理论认为：与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业的市场竞争优势是有决定性作用；企 业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。企业能力理论源于对企 业在能力上同质的基本认识，并由对企业战略相当一致的理论作支撑。企业能力理论从企业内在发展的观 点分析企业和市场，并侧重说明单个企业是如何创造竞争优势的。因此，从企业能力理论角度提出的核心竞 争能力不仅是对传统企业理论、产业组织理论“结构——行为——绩效”分析框架的替代，而且是对波特以产 业分析模型应用于战略管理领域分析方法的替代。 企业核心竞争能力是能够产生长期竞争优势的能力，它是能够使一个企业长期为顾客提供最大价值的 根本所在。但是。并非所有的资源和能力都具有战略价值和潜力，根据核心竞争能力的四项要求（Ｂａｒｎｅｙ． １９９５）以及核心竞争能力本质特征的决定性（Ｈｉｌｍｅｒ，１９９４）只有当资源、知识和能力同时符合以下条件：①是 有价值的，核心竞争能力必须是那些能够为企业所利用，能增加企业外部环境中的机会或减少威胁而创造价 值的能力，所创造的价值越大越好。②是稀有的，核心竞争能力只能是为一个或者几个目前和潜在的竞争者 所拥有的能力。因为，如果一种能力很有价值，却为许多竞争对手所拥有，则只能产生竞争均势而不是竞争 优势。③模仿和学习成本很高，当能力形成于独特的历史经历和历史条件；能力的形成与特殊的社会复杂现 象，如社会文化、价值取向、伦理道德等有关时，企业能力具有很高的模仿或学习成本。国外有学者（Ｙｖｅｓ Ｌ Ｄｏｚ，１９９４）将核心竞争能力分成显性和隐性的二大类，正是其中隐性竞争力造就其模仿和学习成本很高的独 特性。④是难以替代的，即核心竞争能力必须没有战略性等价物。一般来说，能力或资源越是来源于知识与 技能的综合，就越难发现战略上的等同物或替代物。 四、核心竞争能力决定企业多元化经营 作为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”的核 ・ ３７ ・ 维普资讯 http://www.cqvip.com 《技术经济＞ 第１Ｏ期（总第１７８期） ２００２＿钜 论中小制造企业的技术战略 中国科技大学商学院 高政权 一、中小制造企业的技术战略内涵 在世界经济一体化的大背景下，中小制造企业要在国际国内众多企业激烈市场竞争的夹缝中实现生存 与发展，必须从自身实际出发；发挥比较优势，找准市场定位，才能抓住机遇，加快发展。为此，中小制造企业 必须根据其外部环境及内部资源和能力状况，以求得企业的生存和长期稳定的发展。为不断获得新的竞争 优势，中小制造企业对自身的发展目标及达到目标的途径和手段应进行总体谋划，制定和实施切合实际的企 业发展战略，特别是符合自身特点的技术战略。企业战略的管理，应当是企业战略的分析与控制，评价与选 择，实施与控制三者形成的一个完整、相互联系的过程。技术战略作为中小制造企业发展战略的关键组成部 分之一，必须选择的独特的战略定位，寻找和发展有较大空间和成长时间的比较优势，并有利于集中资源，发 挥优势。因此，中小制造企业的技术战略包括企业战略目标、技术环境分析、技术战略选择和技术战略实施 等部分，其中核心部分是基于技术环境分析的企业技术战略选择。 企业战略目标企业的技术活动是为实现企业战略目标服务的，中小制造企业当然也不例外。从企业 发展的角度看，中小制造企业的中长期发展战略目标存在很大的差异，一些中小制造企业的战略目标是快速 发展壮大，努力发展成为市场中的巨人；一些中小制造企业战略目标定位在某一细分市场，由于受到市场容 量的，而并不急于或难以发展成为大型制造企业；另一些中小制造企业希望通过慢慢做大作强，逐步的 纵向或横向发展，最终发展成为大型企业。这些不同战略目标意味着需要不同的技术战略与之相配合。 技术环境分析技术决定制造企业的产品成本水平。中小制造企业的技术水平极大，有的以最原始的 手工技术生产，有的以最现代化的信息技术自动化生产，但它们都依赖于技术环境的支撑，包括技术人才、技 术创新（新产品新工艺）、技术转移等影响企业技术运用和技术革新的各个方面。 技术战略选择如前所述，中小制造企业为了配合其自身的长期发展目标，必须选择使用不同的技术， 而这些技术的来源可以是通过自己的技术创新活动来获得，可以通过委托给外部的科研院所进行技术 开发，也可以直接从技术市场购买获得。但是：每一种不同的技术获得途径意味着企业选择不同的技术战 略，本文下一个部分对此加以详细论述。 技术战略实施根据所选择的技术战略，中小企业的技术战略实施相应地存在着极大的差异：对于积 极技术创新的中小企业而言，其实关键在于选择好创新的方向或课题，以及吸引和留住优秀的技术人才；对 于以引进新技术为主的中小制造企业，需要更好的了解技术环境，洞察新技术的发展方向，以及很好的技术 吸收和消化能力。同时，中小制造企业还必须有很好的技术管理能力。 二、中小制造企业的技术战略选择 １、积极进入高新技术产业，努力进行技术创新。在高新技术的很多领域，中小制造企业都有着独特的功 能，随着知识经济时代的到来，中小制造企业在技术创新和培育新产业方面所起的基础性作用，正越来越受 到社会各方面的广泛关注和热情期待。我国的中小制造企业应当积极进入高新技术产业，研究制定发展高 新技术战略规划和重点领域发展计划，根据需要与可能，在企业资源许可的范围内，集中力量，在具有优势的 相关产业技术领域寻求突破，大胆创新。所谓技术创新，是从新技术的研究开发到首次商业化应用的全过 程，是实现科技与经济结合的关键。中小制造企业技术创新有赖于与外界的合作和支持，技术创新要求企业 ｅ石 、！ 三 石 式 写 啸嗡 心竞争能力（Ｐｒａｈａｌｄ＆Ｈａｍｃｌ，１９９０）。其理论着重强调的是企业内部条件对持续竞争优势的决定性作用，表 现在战略管理的实践上，则要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其关联产业进行 多元化经营，从而避免由于产业吸引力的诱导而盲目进入不相关产业从事生产经营括动。 企业多元化经营的优势主要在于分散风险和获得范围经济效益。只有以核心竞争能力为基础进行多元 化经营，才能充分发挥多元化经营的优势；而多元化经营基于核心竞争能力之上，核心竞争能力才能有效地 发挥溢出效应。范围经济在经济学中指相同投入下，单个企业生产关联产品比多个企业分别生产关联产品 的节约成本，提高收益。对单个企业而言，范围经济指组合多种相关产品的生产比把这些产品彼此开来 生产更为经济，在生产上可更多产品运用同一技术、同种设备，营销上使更多产品运用同一渠道、同种促销。 相反，如果企业忽视核心竞争能力的基础作用，而进行非关联的多元化经营战略，则缺乏能力支撑，因为 已有的核心竞争能力无法发挥溢出效应，全新核心竞争能力的塑造尚且未知。非关联的多元化经营战略不 仅难以分散风险，获得范围经济效应，反而会造成资源过于分散，其结果往往是竞争优势的丧失。无论２Ｏ世 纪六七十年代欧美掀起的混合兼并，还是市场经济转型时期中国企业的盲目扩张（“三九”生产酒类产品、“巨 人”、“鄂尔多斯”投资房地产），都在短缺经济被生产过剩替代后，被迫通过业务分拆、缩小规模、重新定位等 手段进行战略性重组，实证研究也验证了上述观点。 ・ ３８ ・
