绩效考核管理办法模板

绩效考核管理办法模板

第一条 为规范云南某某股份有限公司绩效考核管理工作，保障组织体系顺畅运行，持续提高公司、车间（部门）和员工的工作业绩，确保实现公司战略目标，特制定本管理办法。

第二条 适用对象

本办法适用于云南某某股份有限公司（以下简称某某）所属车间、部门及其员工。

第三条 考核目的

一、 确保实现某某战略目标，提升公司整体绩效。

二、 完善某某的绩效评价体系，科学有效地评估车间（部门）、员工绩效。 三、 奖优罚劣，增强员工的公平感和满意度，指引员工持续改进工作。 四、 促进各部门之间、以及上下级间的沟通协作。 第四条 考核原则

一、 稳定原则：公司在确定了考核指标后，在一年内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。

二、 公开原则：考评过程公开，各级KPI指标的制订与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓自己考核结果的权力。

三、 客观原则：对被考核者的评价都有明确的评价标准与客观依据，考核要客观反映实际情况。

四、 参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同

时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。

五、 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者，提出今后努力改进的方向。

六、 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求解释或进行申诉。 七、 时效性原则：对考核期内的工作成果进行综合评价，不将考核期之前的 第五条 考核结果用途 一、 职务升降。 二、 薪酬分配。

三、 工资档级以及专业技术津贴等级升降。 四、 职称聘任。 五、 岗位调整变动。 六、 员工培训。

第一章 考核组织

第六条 公司考核领导小组

负责审议公司绩效考核制度和方案，审批车间、部门和中管人员的绩效考核结果，具有对绩效考核结果、绩效申诉的最终裁决权。

第七条 企管部

负责组织对车间（部门）的绩效考核工作，包括组织制定考核指标，组织开展对车间（部门）的考核工作，协调、处理车间（部门）申诉。

第八条 党委工作部

负责组织对公司中管人员（车间和部门的正职和副职）的绩效考核管理工作，开展具体考核工作，协调、处理中管人员申诉。

第九条 人力资源部

负责制订员工绩效考核办法，指导和监督各单位内部绩效考评工作，汇总收集员工个人绩效评估结果，更新员工绩效记录，协调处理员工考核申诉的有关工作。

第十条 职能考核部门

负责在职能范围内对相关单位进行考核，实施本单位的绩效考核工作。 第十一条 各单位

负责组织实施本单位的绩效考核工作。

第二章 考核方法

第十二条 考核周期

根据某某的生产经营特点，考核周期分为月度、季度和年度。 一、 月度考核：考核车间（部门）/班组/员工的月度考核指标。 二、 季度考核：考核中管人员的态度指标，并综合评价其季度绩效。 三、 年度考核：考核中管人员和一般员工的能力指标，并综合评价年度绩效。 第十三条 考核关系

考核关系分为直接上级考核、信息来源部门考核（相关职能考核部门）、同级考核（有协作关系的单位正职）三种，不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。

第十四条 考核维度

考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度和能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成。

一、 绩效维度

绩效是指被考核人员所取得的工作成果。绩效分为两类：

1、任务绩效：考核部门（员工）本职工作任务完成的情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。

2、周边绩效：考核业务相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进（指标定义详见）。周边绩效仅针对各单位，每月通过某某内部网进行考核。

任务绩效和周边绩效的考核指标形成关键业绩指标（KPI）与基础业绩指标（CPI）两个部分。KPI 和CPI指标的定义及详细说明参见附件四，具体指标参见《某某股份有限公司绩效考核指标库》。

二、 态度维度

指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心和纪律性等（指标定义详见）。中管人员的态度维度考核在季度进行评价，其他员工的态度维度在月度评价。

三、 能力维度

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力，主要包括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力和知识能力（指标定义详见）。能力维度考核在年度进行评价。

第十五条 指标权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

第十六条 考核指标建立

一、 车间（部门）级绩效指标的建立

在每年1月底之前，根据公司下年度经营计划和各单位工作责任书，企管部组织建立各单位考核指标，经各单位分管领导审核，报公司总经理办公会审批后下达各单位。

二、 岗位绩效指标的建立

1、每月1-3日内，直接上级根据公司经营计划、本单位的考核指标，明确被考核人当期工作目标和计划，经过上下级之间共同讨论，确定岗位的考核指标、权重、评价方法和评价标准等。

2、更改考核指标需经被考核人及其直接上级商讨，并报上一级主管领导批准后方可生效。

第十七条 建立考核台帐

考核期初，考核主体应建立日常考核台帐（表3-2），将考核内容进行记录，作为考核打分的依据。在被考核人有异议时考核台帐可作为凭证，以便考核申诉处理。

第十八条 指标评分

KPI和CPI的基数均是100分。定量指标按照指标的计分规则直接算出得分（参见《某某股份公司绩效考核指标库》各岗位KPI和CPI具体规定）。定性指标均按照A、B、C、D分等评分的方法，具体定义和对应关系参见《某某股份公司绩效考核指标库》中针对性的定义。

第十九条 综合评定个人等级

一、 加权计算被考核人各项考核指标得分，得到其考核综合系数。

二、 根据被考核人的考核综合系数进行等级评定

按照考核综合系数对被考核人进行排序、定级。被考核人的个人综合评定结果共分4级（见表3－1）。

表3-1 年度等级评定与比例

等级 比例 优 % 良 % 中等 % 差 % 公司每年末根据本年度的生产经营和绩效考核情况，确定各单位每个等级的员工人数比例。

第二十条 绩效记录

各单位应在绩效管理的全过程建立并保存绩效记录，包括各类考核评分表、考核统计表、绩效改进计划、申诉处理记录等。为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人确认。

绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由各单位统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在单位内备份。

党委工作部应收集、保存中管人员的绩效记录，人力资源部应收集、保存各单位中管以下员工的绩效结果，并不定期检查和调查各部门绩效考核管理过程执行和绩效记录管理情况。

第三章 申诉与处理

第二十一条

申诉办法

被考核人如对考核结果有异议，原则上采用内部申诉的方式（即员工先向所在单位的考核组提出申诉），如果不能协调解决，再进入公司级申诉渠道。

第二十二条

公司申诉受理机构

表4.1 被考核人申诉对应部门

被考核人 对应申诉部门 车间（部门） 企管部 中管人员 党委工作部 一般员工 人力资源部 第二十三条 公司申诉受理

一、 被考核人以书面形式向公司申诉受理机构提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由等。

二、 公司申诉受理机构接到被考核人申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

三、 受理的申诉事件，首先由公司申诉受理机构对申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核组处理。

四、 申诉处理答复：

申诉处理答复：公司申诉受理机构应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人。公司申诉受理机构不能解决的申诉，应及时上报公司考核组处理，并将进展情况告知申诉人。公司考核组在接到申诉处理记录后，10个工作日内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

五、 详细流程见图4-1，申诉表格见表4-2、表4-3。

员工是否接受 图4-1 考核申诉流程图是

解释原因

第二部分 考核实施程序

第四章 对车间（部门）的月度考核

第二十四条

考核范围

考核对某某公司各车间和部门。 第二十五条

车间（部门）考核指标、权重

表5.1 车间（部门）的月度考核指标、权重

考核指标 车间/部门KPI和CPI权重指标 车间/部门KPI和CPI加扣项指标 考核人 职能考核部门/分管领导 职能考核部门/分管领导 考核权重 参见《某某股份公司考核指标库》 参见《某某股份公司考核指标库》 说明：1、权重指标中的周边绩效指标，考核结果来自某某内部网上相关单位间的互相评分，评分标准参见附件二（）；

2、车间（部门）月度考核系数＝（部门标准绩效工资总额×部门权重指标系数＋部门加扣项指标考核结果）÷部门标准绩效工资总额

其中，部门权重指标考核系数＝（∑各项KPI和CPI权重指标得分×对应指标权重）/100

第二十六条 对中管人员的月度考核

表5.2 中管人员的月度考核指标、权重

被考核人 中管正职 中管副职 考核指标 部门KPI和CPI指标 岗位KPI和CPI指标 考核人 直接上级 考核权重 参见《某某股份公司考核指标库》 说明：1、中管正职的月度考核结果等于车间（部门）月度考核结果，即：中管正职月度考核系数＝车间（部门）月度考核系数；

2、中管副职的月度考核结果由直接上级（即部门正职）根据其岗位KPI和CPI指标进行评价。

第二十七条 考核流程

一、 分管领导、职能考核部门、协作单位负责人对车间（部门）KPI和CPI指标进行评分，企管部收集考核数据，填写《考核评分表》（表5-3、表5-4），统计汇总得到车间（部门）的月度考核系数，计算车间（部门）月度绩效工资总额。

二、 党委工作部根据车间（部门）月度考核系数，计算车间（部门）正职的月度绩效工资。

车间（部门）正职评价其副职的KPI和CPI指标得分，党委工作部根据评价结果，计算中管副职的月度绩效工资。（相关表格见5-5、5-6）

三、 将考核结果上报公司考核组，审批后由直接上级与被考核人进行绩效面谈。若被考核人对考核结果有异议，即进入考核申诉程序。

四、 企管部整理、归档各单位考核绩效记录和相关资料，党委工作部整理、归档中管人员的绩效记录和相关资料。 企管部 公司对车间（部门）的考核流程见附图。（图5-1）附图：

启动考核 否 同意否 图5-1 公司对车间（部门）/中管人员考核流程 第五章 车间（部门）内部的月度考核

第二十八条

考核范围

考核对某某各车间（部门）内除正职/副职外的所有员工。 第二十九条

车间对班组的月度考核

表6.1 班组的月度考核指标、权重

考核指标 班组KPI和CPI权重指标 直接上级 班组KPI和CPI加扣项指标 说明：

班组月度考核系数＝（班组标准绩效工资总额×班组权重指标考核系数＋班组加扣项指标考核结果）÷班组标准绩效工资总额

其中，班组权重指标考核系数＝（∑班组KPI和CPI权重指标得分×对应指标权重）/100

考核人 考核权重 参见《某某股份公司考核指标库》 参见《某某股份公司考核指标库》及车间内部考核办法 第三十条 车间对班组长的月度考核

表6.2 班组长的月度考核指标、权重

考核指标 KPI和CPI权重、加扣项指标 态度指标 说明：

班组长月度KPI和CPI指标考核结果就等于班组月度考核综合结果。即： 班组长月度KPI和CPI考核系数＝班组月度考核系数，则：

班组长月度考核综合系数＝班组长月度KPI和CPI考核系数×80%＋（态度指标得分÷100）×20%

考核人 直接上级 （或车间考评会） 考核权重 80% 20% 第三十一条 车间对班组的考核流程

一、 直接上级（或车间考评会）收集相关数据，填写《考核评分表》（表6-3），对班组KPI和CPI指标进行评分，并计算班组月度考核系数和绩效工资总额。

二、 直接上级加权计算班组月度考核系数和班组长态度指标得分，得到班组长月度考核综合系数，并据此计算班组长的月度绩效工资。

三、 直接上级与班组长进行绩效面谈。若班组（班组长）对考核结果有异议，即进入考核申诉程序。

四、 车间根据班组长的考核结果，发放班组长个人的绩效工资。扣除班组长个人的绩效工资后，将余额发放给班组，用于班组内的三级分配。

五、 车间整理、归档班组考核绩效记录和相关资料，并将考核结果报人力资源部。

说明：职能部门对分部的考核，参照车间对班组的考核办法执行。 车间对班组的考核流程见图6-1：

直接上级 （车间考评会） 启动考核 计算班组长考核系数和绩效工资，上报车间考核组 接受 反馈结果，直接上级与班组长进行绩效面谈 第三十二条 车间（或班组）对员工的月度考核

表6.4 车间对员工的月度考核指标、权重

考核指标 岗位KPI和CPI指标 考核人 考核权重 80% 直接上级 态度指标 20% 个人月度KPI和CPI考核系数＝（岗位标准绩效工资×个人月度KPI和CPI权重指标系数＋个人月度加扣项指标考核结果）÷岗位标准绩效工资。其中，

个人月度KPI和CPI权重指标系数＝（∑岗位KPI和CPI权重指标得分×对应指标权重）/100 则，

个人月度考核综合系数＝个人月度KPI和CPI考核系数×80%＋（态度指标得分÷100）×20%

第三十三条 车间（班组）对员工的月度考核流程

一、 直接上级收集数据，对员工的KPI和CPI指标、态度指标进行评分，并加权计算得到员工月度考核综合系数，填写《考核评分表》（见表6-5）。

二、 直接上级将员工的考核结果报车间考核小组，审批后再由直接上级与员工进行绩效面谈，直接上级需填写《绩效面谈记录》（见表6-6），若员工对考核结果有异议，即进入考核申诉程序。

三、 直接上级根据确定的考核结果，计算员工的月度绩效工资。

四、 直接上级整理、归档员工考核绩效记录和相关资料，并通过车间将考核结果报人力资源部。

职能部门（分部）对员工的考核，参照车间（班组）对员工的考核办法执行。 车间（班组）对员工的考核流程见图6-2。 附图见下页

审批

理解考核结果 否

第六章 对中管人员的季度考核

第三十四条

考核的范围

季度考核对某某公司所有中管人员。 第三十五条

中管人员季度考核的指标与权重

表7.1 中管人员的季度考核指标与权重 考核指标 本季度部门三个月考核结果的平均值 态度（行为）指标 考核人 直接上级 考核权重 80% 20% 中管人员季度综合考核系数＝（∑中管人员月度综合考核系数÷3）×80%＋（态度考核得分÷100）×20%

第三十六条 季度考核流程

一、 下季度首月初，计算中管人员三个月考核系数的算术平均值。 二、 直接上级评价中管人员的态度指标得分，党委工作部加权计算得到中管人员的季度考核综合系数和季度绩效工资额。（评分表见表7-2、7-3）

三、 党委工作部将中管人员的季度考核结果上报公司考核组，审批后由直接上级与中管人员进行绩效面谈。若中管人员对考核结果有异议，即进入考核申诉程序。

四、 党委工作部整理、归档中管人员的季度绩效记录和相关资料。

第七章 年度考核

第三十七条

考核范围

年度考核对某某公司所有中管人员和其他员工。

对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有特殊原因的员工，可以不参加年度考核，考核结果视为“良”。

第三十八条

年度考核指标与权重

一、 中管人员

表8.1 中管人员的年度考核指标与权重 考核指标 四个季度考核结果 的平均值 能力 考核人 直接上级 考核权重 80% 20% 说明：1、中管人员年度考核综合系数＝（∑中管人员季度综合考核得分÷4）×80%＋（能力指标考核得分÷100）×20%，

2、年度考核综合系数作为中管人员每年末履职考核的权重项，具体参见党委工作部制定的中管人员考核办法。

二、 其他员工

表8.2 员工年度考核指标与权重 考核指标 12个月考核结果 的平均值 能力 考核人 直接上级 考核权重 80% 20% 员工年度综合考核系数＝（∑员工月度综合考核系数÷12）×80%＋（能力考核得分÷100）×20%

第三十九条 年度考核流程

一、 年度绩效考核的启动：

12月上旬，公司考核组召开年度绩效考核动员会。 二、 确定绩效指标

在下年第一个月内，考核人根据公司经营计划和实际工作要求，就本年度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，报上一级主管领导审批。审批后双方各持一份，作为本年度的工作指导和考核依据。

三、 12月上旬，考核人组织完成对被考核人最后一月（或季度）的考核工作，并评价被考核人的能力指标得分，再加权计算得到被考核人的年度考核综合系数（相关评分表见表8-3、8-4、8-5、8-6）。

公司考核组审议中管人员年度考核结果，车间（部门）考核小组审核一般员工年度考核结果，并将审批后的结果反馈给被考核人的直接上级。

直接上级在一周内与被考核人进行绩效面谈。若被考核人对考核结果有异议，即进入考核申诉程序。

各单位按照年度考核综合系数对被考核人进行排序和定级，党委工作部分别对中管正职和中管副职进行排序和定级。对于绩效考核等级为“差”的员工，双方可通过制订绩效改进计划（参见表6-7）来提高其绩效表现。

四、 相关部门及人员完成所有考核资料的整理归档工作。 第四十条 年度考核结果的用途

年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、职称聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《某某股份公司薪酬管理制度》。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 一、 职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核被评为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选。多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。其中，中管人员年度履职考核的结果，是其职务升降的依据。

年度考核为“差”的员工，可考虑内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。 二、 工资等级升降和专业技术津贴等级升降

年度考核为“优”和“差”的员工，根据公司当年规定调整其岗位工资等级。具体参见《某某股份公司薪酬管理制度》。

三、 年终效益奖金分配

在年度效益奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 四、 职称聘任

年度考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 五、 培训

年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。季度考核为“差”的员工，由人力资源部结合部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第四十一条

年度考核流程

由直接上级与被考核人进行绩效面谈，制定绩效改进计划

第三部分 附表和附件

表3-2 考核台帐

（由考核人填写）

部 门 考核人 被考核人绩效记录 时 间 被考核人 备注

表4-2 员工申诉表

申诉人姓名 申诉事项 所在部门 岗位 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人

申诉日期 表4-3 员工申诉处理记录表

申诉人姓名 申诉事项 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 处 理 记 录 调查情况: 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 所在部门 岗位 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 接待人

表5-3 车间（部门）月度考核评分表

（此表由企管部填写）

考核期间： 年 月至 年 月

被考核部门 权重ai% 考核得分（百分制）A1 加权得分 Ci=Ai ai% 序号 KPI和CPI权重指标 考核目标 实际完成 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 KPI-1 KPI-2 KPI-3 KPI-4 KPI-5 KPI-6 KPI-7 CPI-1 CPI-2 CPI-3 CPI-4 加权总分(1)=∑(Ai ai%) 本月发生加扣项总金额（2） =∑本月发生KPI和CPI加扣项金额 车间（部门）月度考核系数(3)={车间绩效工资总额×(1)/100＋(2)}/车间绩效工资总额 考核车间（部门）负责人签字： 年 月 日 期初 考核人签字： 年 月 日 考核被考核部门负责人签字： 年 月 日 期末 说明：1、周边绩效指标的考核结果来自某某内部网上部门间的互相评分，评分标准参见附件二（周边绩效考核指标评定表），表格设计参见表5－4；

2、本月发生KPI和CPI加扣项总金额的明细账另附。

表5-4 车间（部门）周边绩效考核评分表

（此表由相关协作单位正职填写） 考核期间： 年 月至 年 月

考核人姓名 所在部门 岗位 被考核人得分（百分制） 序号 考核指标 权重 部门一： 部门二： 部门三： 部门四： 部门五： 部门六： 部门七： 部门八： 部门九： 周 边 绩 效 1 2 3 4 5 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 加权得分 20% 20% 20% 20% 20% 备注 1、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的单位负责人，各单位间的考核关系沿用某某原来的考核关系。 2、参见附件二。

表5-5 中管正职月度考核评分表

（此表由党委工作部填写） 考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 所在部门 金额（元） 所在车间（部门）月度考核系数（1） 本月发生个人KPI和CPI加扣项 1 2 3 4 5 6 7 本月个人KPI和CPI加扣项总金额（2）= ∑本月发生个人KPI和CPI加扣项金额 考核被考核人签字： 年 月 日 期初 考核人签字： 年 月 日 考核被考核人签字： 年 月 日 期末 说明：“所在车间（部门）月度考核系数（1）”来自表5-3“车间（部门）月度考核系数（3）”。

表5-6 中管副职月度考核评分表

（此表由党委工作部填写） 考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 所在部门 考核得分（百分制）A1 金额（元） 加权得分 Ci=Ai ai% 序号 KPI和CPI 权重ai% 考核目标 实际完成 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI-1 KPI-2 KPI-3 KPI-4 KPI-5 CPI-1 CPI-2 CPI-3 加权总分（1）=∑(Ai ai%) 本月个人KPI和CPI加扣项 1 2 3 4 本月个人KPI和CPI加扣项总金额（2） 个人月度考核综合系数（3）＝{个人标准绩效工资×（1）＋（2）}÷个人标准绩效工资 考核被考核人签字： 年 月 日 期初 考核人签字： 年 月 日 考核被考核人签字： 年 月 日 期末 说明：中管副职的KPI和CPI考核得分，由所在车间（部门）的正职评价。

表6-3 班组（分部）月度考核评分表

（此表由班组/分部的直接上级填写） 考核期间： 年 月至 年 月

被考核班组 所在车间（部门） 考核得分（百分制）A1 加权得分 Ci=Ai ai% 序号 KPI和CPI权重指标 权重ai% 考核目标 实际完成 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 KPI-1 KPI-2 KPI-3 KPI-4 KPI-5 KPI-6 KPI-7 CPI-1 CPI-2 CPI-3 CPI-4 加权总分(1)=∑(Ai ai%) 本月发生KPI和CPI加扣项总金额（2） =∑本月发生KPI和CPI加扣项金额 班组（分部）月度考核系数(3)= {班组绩效工资总额×(1)/100＋(2)}÷班组绩效工资总额 考核被考核班组负责人签字： 年 月 日 期初 考核人签字： 年 月 日 考核被考核班组负责人签字： 年 月 日 期末 说明：“本月发生KPI和CPI加扣项总金额（2）”的明细账另附。

表6-5 员工月度考核综合统计表

（此表由员工的直接上级填写） 考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核序维度 号 1 2 任 务 绩 效 80% 3 4 5 6 7 8 KPI和CPI KPI-1 KPI-2 KPI-3 CPI-1 CPI-2 CPI-3 CPI -4 CPI -5 所在部门 权重 a1% a2% a3% a4% a5% a6% a7% a8% 考核目标 B1 B2 B3 B4 B15% B25% B35% B45% 实际完成 岗位 考核得分加权得分 （百分制） A1 a1% A2 a2% A3 a3% A4 a4% A5 a5% A6 a6% A7 a7% A8 a8% 加权总分（1）＝∑(Ai ai%) 个人月度加扣项总金额（2） 个人月度KPI和CPI考核系数（3）＝ {标准绩效工资×（1）＋（2）}/标准绩效工资 态 度 指 标 20% 1 2 3 4 积极性 协作性 责任心 纪律性 5% 5% 5% 5% 个人月度考核综合系数（4）＝ (3)×80%+∑(Bi 5%)*20% 考核被考核人签字： 年 月 日 期初 考核人签字： 年 月 日 考核 考核人签字： 年 月 日 期末 说明：1、态度指标评估标准参见附件一《员工态度考核指标评定表》；2、个人月度KPI和CPI加扣项总金额的明细账另

附。

表6-6 绩效面谈记录表

部 门 被考核人 直接上级 时 间 年 月 日 姓名： 职位： 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 能力讨论要点： 给予员工的发展建议：

表6-7 绩效改进计划

部 门 时 间 年 月 日 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述） 原因分析： 绩效改进措施/计划： 直接上级： 被考核人： 年 月 日 改进措施/计划实施记录： 直接上级： 被考核人： 年 月 日 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相比有差距 评价说明： 直接上级： 被考核人： 年 月 日 期末签字：被考核人 直接上级 考核管理员

表7-2 中管人员态度（行为）考核评分表

（此表由直接上级填写）

考核期间： 年 月 至 年 月

被考核人 指标项 积极性 协作性 责任心 纪律性 加权总分 考核人 权重 30% 25% 25% 20% 要素得分(百分制) 岗位 指标项得分 签字： 年 月 日 加权得分 注：具体评估标准参见附件一《》；

表7-3 中管人员季度考核综合统计表

（此表由党委工作部填写）

考核期间： 年 月 至 年 月 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 中管人员三个月考核综合系数的平均值 被考核人 第一个月 第二个月 第三个月 平均值（1） 态度 季度考核综合系数考核系数 (3)=(1)80%+(2)20% （2） 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计： 审核：

说明：1、“中管人员月度考核综合系数”来源于表5-5、5-6“个人月度考核综合系数”一栏；

2、“态度考核系数” ＝态度考核得分÷100，“态度考核得分”来源于表7-2“加权总分”一栏。

表8-3 中管人员能力考核评分表

（此表由直接上级填写）

考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 指标项 权重 所在部门 要素细分 关系建立 人际交往能力 10% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 10% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和培训 领导能力 20% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 10% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和 决策能力 10% 解决问题的能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和 执行能力 10% 效率 计划和组织能力 基础知识 专业知识和技能 30% 专业知识 实务知识 本职工作技能 加权总分 考核人 岗位 加权得分 要素得分(百分制) 指标项得分 签字： 年 月 日 注：具体评估标准参见附件三《》；“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。

表8-4 员工能力考核评分表

（此表由员工的直接上级填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 指标项 权重 所在部门 要素细分 关系建立 人际交往能力 13% 团队合作 解决矛盾 敏感性 说服力 影响力 13% 应变能力 影响能力 口头沟通 沟通能力 13% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和 决策能力 13% 解决问题的能力 推断评估能力 准确性 计划和 执行能力 13% 效率 计划和组织能力 基础知识 专业知识和技能 35% 专业知识 实务知识 本职工作技能 加权总分 考核人 注： 1、具体评估标准参见附件三《》；

2、“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。

岗位 加权得分 要素得分(百分制) 指标项得分 签字： 年 月 日

表8-5 中管人员年度考核综合统计表

（此表由党委工作部填写）

考核期间： 年 月 至 年 月 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 中管人员四个季度考核综合系数的平均值 被考核人 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 平均值（1） 能力 考核系数（2） 年度考核综合系数 (3)=(1)80%+(2)20% 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计： 审核：

说明：1、“季度考核综合系数”来自表7-3中的“季度综合系数（3）”一栏；

2、“能力考核系数”＝能力考核得分÷100，其中，“能力考核得分”来自表8-3“加权总分”一栏。

表8-6 员工年度考核综合统计表

（此表由员工的直接上级填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 被考核人 员工12个月个人月度考能力 年度综合系数核综合系数的平均值（1） 考核系数（2） (3)=(1)80%+(2)20% 统计： 审核：

说明：1、“个人月度考核综合系数”来源于表6-5中的“个人月度综合系数（4）”一栏；

2、“能力考核系数”＝能力考核得分÷100，其中，“能力考核得分”来自表8-4“加权总分”一

栏。

附件一 员工态度考核指标评定表

考核指标 考核得分 超出目标 100 – 91 A 长期坚持学习业务知识。对于额外任务能主动请求并且能高质量完成。工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 A 协作性 主动协助同事出色的完成工作 达到目标 90 - 81 B 主动学习业务知识。主动承担一般的额外任务。工作中有时能够提出新的思路和建议 接近目标 80 - 61 C 偶尔主动学习业务知识。有时主动完成一般额外任务。能提出个别的新思路和建议 远低于目标 60- 0 D 基本上不主动学习业务知识。很少主动请求承担额外任务。不能提出新思路和建议 积极性 B 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 B 工作有较强的责任心 B 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 C D 根据同事的请求不能积极响应同能够提供一般协事的请求或者协助 作任务的完成质量较差 C D 工作有一定的责工作责任心不强 任心 C 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 D 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 A 责任心 工作有强烈的责任心 A 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 纪律性

附件二 周边绩效考核指标评定表

考核指标 考核得分 超出目标 100 – 91 A 主动性 经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要 A 响应时间 达到目标 90 - 81 B 有时去其他部门询问，是否有工作协作需要 B 接近目标 80 - 61 C 几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要 C 远低于目标 60- 0 D 从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要 D 其它部门提出合其它部门提出合其它部门提出合其它部门提出合理工作协助要求理工作协助要求理工作协助要求理工作协助要求时，每次及时响应 时，多数及时响应 时，少数及时响应 时，从不及时响应 A B 尽快协助，解决问题在预期时间内 B 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门 B 其他部门对协助工作结果比较满意 C 尽快协助，解决问题超出预期时间 C 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门 C 其他部门对协助工作结果不太满意 D 对于需协助解决的问题根本不处理 D 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门 D 其他部门对协助工作结果很不满意 尽快协助，解决问题远低于预期时间 A 协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门 A 其他部门对协助工作结果非常满意 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量

附件三 员工能力考核指标评定表

考核指标 考核得分 人际交往能力A 关系建立 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 A 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 A 解决矛盾 B 能够与他人建立可信赖的长期关系 B C 较为自我，不易与他人建立长期关系 C D 刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭 D 不能与他人很好合作，独断专行 超出目标 100 – 91 达到目标 90 - 81 接近目标 80 - 61 远低于目标 60- 0 团队合作 能够与他人合作团队合作精神不共事，相互支持，强，对工作有影保证团队任务的响 完成 B C 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 C D 遇到矛盾不知如何解决 巧妙地和建设性能够解决已发生地解决不同矛盾 的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 A 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 B D 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 敏感性 能关心他人，体有时能关心他谅他人，领会他人，体会他人的人的请求，有时苦衷 帮助想办法解决 影响力 A 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 A B C D 能够根据公司要尚能与他人合无法与人协调 求努力促进团队作，但协调不善，的协作和沟通，影响工作 使工作顺利开展 团队发展 说服力 B C D

能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见 A 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 A 影响能力 能积极影响他人的思维方式和努力方向 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 B 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 C 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 D 待人处世刻板，适应性差 应变能力 B 能以自己积极的言行带领大家努力工作 C D 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 领导能力 A 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 A 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 A 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 A B 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 C 能够按公司要求对他人作评估 D 无法正确评估他人 评估 B 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 C 不能很好的利用反馈和培训的手段 D 对下属的工作无反馈和培训 反馈和培训 B 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 B C 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 C D 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 D 授权 激励

了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 A 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 A 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 A 口头沟通 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 A 倾听 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 A 书面沟通 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 工作主要靠命令与指示 B 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 B 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 C 能够给下属订立工作标准和分配任务 C 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 D 无法给员工建立期望 建立期望 D 放任自流 责任管理 沟通能力 B C D 抓住要点，表达语言欠清晰，但含糊其词，意图意图，陈述意见，尚能表达意图，不明 不太需要重复说有时需反复解释 明 B 能够注意倾听，力求明白 C 能够倾听，有时一知半解 D 不注意倾听，常常不知对方所云 B C 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 C 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 C D 文理不通，意图不清，需作大修改 D 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 D 表达清晰、简洁，几乎不需修改补易于理解，无可充，比较准确的挑剔 表达意见 A 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 A B 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 判断和决策能力 战略思考 创新能力 B

工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 A 能迅速理解并把握复杂的事物，解决问题的能力 发现关键问题、找到解决办法 A 对所做决策有良好的权衡和判断评估 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规 B C D 问题发生后，能发现问题，能够遇到问题，束手够分辨关键问想办法解决，但无策 题，找到解决办有时抓不注关键 法，并设法解决 B 大致能做出正确的判断和评估 C 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 C 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人 D 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 推断评估能力 A 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当 B 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 B 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 B 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 D 遇事优柔寡断，缺乏主见 决策能力 计划和执行能力 A 能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 A 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 C 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生 C 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 D 工作无计划，随意，常出差错 准确性 D 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 效率 计划和组织

A B C D 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 知识能力 A 知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究 A 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家 A 全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作 A 本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力 B 知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解 B 掌握本专业的理论知识，具有一定的深度 C 知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二 C 一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求 D 知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少 基础知识 D 对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展 专业知识 B 掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作 C 基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作 D 实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作 实务知识 B 具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系 C 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力 D 对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务 技能技巧

附件四 KPI和CPI的定义和制订

一、 关键业绩指标（KPI【Key performance indicator】），指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标和要求。

（一）KPI制定的要求

1、制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。

2、KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。

3、在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、物力资源和其他条件，制定合理的部门KPI值。

4、KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 （二）各级KPI制订过程

目前公司的KPI主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级，各层级的KPI制订过程如下：

1、公司级KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。 2、部门级KPI：车间（部门）KPI来源于公司级KPI，是公司级KPI指标在部门的具体体现和实施。

3、岗位KPI：各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。

（三）确定KPI的原则和注意事项

1、选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。应选择最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标，KPI指标一般不超过六个。

2、对KPI的作用和要求作总体了解，清楚每个KPI与部门之间的强相关或弱相关关系。

3、明确KPI实现的三个关键环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等）、KPI的转换（实现流程、监控节点）和KPI的输出（形态、评价标准等）。

4、在分解KPI时，要避免一是脱离实际的夸大，二是不负责任的推脱，三是无所谓的随意。

5、部门负责人是部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI时要上下级之间主动交流意见，完成KPI的制定工作。

6、必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解过程是一个“横向分解 + 纵向分解”的过程，KPI的分解关联性强，各个部门要反复多次地沟通。

（四）KPI评价标准

KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量，进而判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。KPI的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。

二、 基础业绩指标（CPI【Common performance indicator】），指影响公司基础管理的指标，它体现对公司各层次的履行规定职能与职责的基础管理要求。基础业绩指标主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，对一些相对过程性，辅助性的工作任务完成情况的考核衡量，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。CPI是KPI得以实现的保障，CPI是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。

（二）在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，CPI将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，体现不断改进、不断完善的动态过程。

（三）CPI表现形式为可评价的指标和要求，由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标进行打分。

（四）确定CPI应以职位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。