企业信用管理

“诚招天下客，誉从信中来”这既是千古经商法则，更是当今市场经济有序运行的内在要求。市场经济与信用的关系是辩证的，市场的自发性和市场主体的趋利性会导致非信用行为的产生，市场运行的平等性要求和信用关系的维护和发展又会抑制非信用行为的蔓延。无论成熟的资本主义社会还是正在发展中的社会主义社会都存在着非信用的行为，并在市场经济发展过程中更加突出。因此，中国企业必须把信用管理部门的建设作为市场化改革的重要内容。

要建立起有效的信用管理的体制，首先要建立起良好的企业信用文化；制定出与信用文化互为表里的书面信用政策规范；基本的任务就是要设计好信用管理部门的组织构架。信用管理组织设计应解决好以下四类问题：

•信用管理部门在公司的整体组织设计中应如何安排。 •信用管理部门的内部组织设计应如何安排。

•如何采取有效的激励与约束措施处理好信用管理部门和其他部门之间的关系，保证信用风险管理职能得到发挥的同时，又不伤害销售等部门的积极性。

•在新的整体框架中，信用信息处理、决策与报告流程应该如何合理安排。这些问题的解决，既不能照搬国外企业的现成经验，也不能照着固定的模式生搬硬套，而是要依照各个企业的现实状况相机抉择。

在设立信用管理部门之前，信用风险管理的这个区域，既是销售部门、客户服务部门和财务部门的相互重叠的区域，又是哪个部门都不愿意管的区域,在这种情况下，最终结果就是这个区域成为一个“三不管”的管理死角。这也是为什么要将信用管理这个职能明确地提出来，并将它明确地赋予一个部门，所有的这些都是将这个模糊的工作区域明显化、对它作明确的界定。总结国内外企业的信用管理结构模式，大致可以分成为四种：销售部门主导型，财务部门主导型，信用部门独立型，风险委员会制。

适用销售主导型信用管理结构模式的企业应具有的基本特征：

1、公司的管理水平比较高、管理思想比较先进，销售人员的基本素质比较高，销售人员本身对信用管理有清晰的理解和认识，能够在销售的过程中有意识地运用信用管理的基本理念。 2、公司原来企业文化已经牢固地建立起来了，员工易于凝聚在一起，信用思想的教育、灌输以及植入都比较容易操作。

3、销售部门的主管有较强的信用风险意识，不把销售额作为追求的最终目标，在销售和信用决策出现冲突时，能够从公司的全局出发，理智地做出抉择；而不是一出现矛盾、冲突就会使信用让位于销售。 4、财务部门和销售部门能够进行良好的合作，特别是销售部门的主管和财务部门的主管能够进行良好的合作。销售部门能够借用财务部门在信用分析、决策等方面的技能。

适用财务主导型信用管理结构模式的企业应具有的基本特征

1．财务部门在公司中不仅发挥着财务会计的功能，而且发挥着管理会计的功能,财务部门的指令能够在一定的程度上对销售部门发挥作用。财务部门拥有较强的调配公司资源的

权力。 2．财务部门的主管有较长时间的销售背景及比较开阔的管理视野，而不是局限于账目的处理。 3．财务部门和销售部门能够进行良好的合作，特别是销售部门的主管和财务部门的主管能够进行良好的合作。财务部门能够充分利用销售部门关于客户的信息、关系等重要资源。

适用独立型信用管理结构模式的企业应具有的基本特征

1．财务部门的地位、影响力比销售部门弱，财务部门仅仅是充当一个记账的部门，一个信息汇总的机构，而对公司的决策起不到什么影响作用，只能够发挥管理会计的功能。 2．公司的信用管理意识比较薄弱，销售部门将销售量作为它们追求的最主要的指标。销售人员的基本素质不是很高。

3．销售部门将自己看作公司的最有功的部门，常常不能和其他部门很好地协作，尤其是和财务部门的协作不是很理想。

适用委员会制的结构模式的企业应具有的基本特征

1．委员会制通常适用于金融机构与特大型企业。它们每天都会面临诸多风险的挑战，风险是它们日常管理中要解决的重要问题之一。有效的风险管理是该机构或企业生存的基本条件之一。

2．委员会制适用于整合风险管理战略。 3．委员会制适用于企业信息化程度较高的企业，要求企业能够快速地处理信用风险等的分析报告，并实现快速的传递。

中国的企业如何在这四种模式中进行选择呢？要根据自己的特殊情况，对照上面提到的适用条件与各个模式的优点、缺点做出正确的选择，有时甚至需要构建一个“混合”模式才能更好地适应自身的特点。现阶段中国企业比较普遍的特点是“强销售与弱财务”，财务部门通常只是“记账”部门。同时我们还要注意到中国企业另外一个重要特点，就是企业的“第一把手”通常具有很高的权威与号召力，企业基本处于“人治”的状态。这两个基本特点在很大程度上决定了很多中国企业在现阶段要选择独立型信用管理结构模式。这是因为：

(一)中国的企业管理尚未达到能够让销售部门有效地约束自己的水平。 (二)“弱财务”决定了财务主导型的组织模式难以发挥作用。 无论选择哪种信用管理组织设计模式，以下两个关键要素都不容忽略，可以说它们是信用管理职能真正发挥作用的重要保证：

1．为销售部门设计考虑信用风险约束的考核指标。公司对销售部门的考核指标应该是双方面的，一是要看销售总量；二是要看这些销售中最终回款是多少?而且，销售量的回款额应是考核销售部门的更重要的指标。

2．规定严格的报告流程。公司要制定非常严格的信用管理政策、操作程序，有比较完整的信用管理表格、报告系统，信用功能的每一步都有据可考，这也是一种重要的约束。

那么究竟如何来进行企业信用管理部门内部组织架构与任务设置呢？

(一)内部组织架构

按照完整的工作层次，可以将信用管理部门的人员划分成信用总监，信用经理，分部主任，资深信用分析员，信用助理等几类。当然，并不是所有企业的信用部门都需要配备如此完整的人员结构，企业可以根据自己的特点做相应的取舍。

根据前面所讨论的信用风险管理的框架，信用管理部门按照工作职能可以分成以下几个模块：战略模块、信息分析决策与策略管理模块、追账与法律事务模块。

至于人数的确定，大致可以参考下面的统计数据。在考虑信用管理部的人员规模时除了要考虑赊销总额、赊销客户数外，还必须考虑客户的订货频率及对发货的时间要求，根据具体情况确定合适的人员数量。

一般的赊销总额小于八千万，赊销客户小于两百个的，信用经理只要设一名，其他人员可设一名。

赊销总额大于八千万，赊销客户大于两百个的，信用经理可设一到二名，其他人员要设两名以上，具体的企业可不同。

(二)信用管理部门的日常任务

日常任务包括：客户资料档案管理与维护；为新客户开户；风险评估；赊销额度监管；赊销风险分类；超额度赊销处理；应收账款账龄管理；赊销保险；坏账与客户破产情况处理；法律诉讼；提供营销信息；现金回收计划与管理；制定应收货款计划；制定部门费用计划；向上级部门或公司总部汇报。

(三)信用管理部门的战略任务

战略任务包括：对公司所处的行业环境、政策环境、国际环境进行分析；密切关注可能影响公司面临的信用风险的关键因素的变化；及时评估现行的信用管理框架的效果；及时根据情况的变化修改公司的信用政策。

(四)信用经理的主要任务

1．信用部门领导者。向信用总监或财务总监甚至首席执行官负责。作为信用部门的领导者，首要的任务是确定整个公司范围的信用政策、信用战略取向以及信用管理的流程。

2．与销售管理部门、公司的其他管理高层一起，研究公司的内外部环境，确定公司面临的风险以及主要影响因素，并及时对这些关键因素的变化进行监控。

3．招聘、培训和激励员工。对信用部门的员工进行考核与管理。参与信用管理人员的培训。

4.直接参与重大客户、非常棘手账户信用管理的日常工作。

5.信用管理日常工作中的重大决策与策略的决定者与主要负责者。

6．尤其重要的是，信用经理还有一项重要的战略性任务，即所谓的“预测职能”，就是要预测各个外部关键因素的可能变化，以及这些变化可能给企业带来的影响。

(五)信用经理的素质要求

要成为一个合格的信用经理，需要多方面的素质，他的态度、经验与知识决定了他能否胜任信用经理的工作。

1．要有在企业所属行业从业的丰富经验，对行业情况非常熟悉，对行业的政策、国际环境也非常熟悉。

2．要有丰富的法律、金融知识与实践经验，尤其对破产法、民法比较熟悉，对金融风险管理的知识要比较熟悉，对中国的司法实际操作比较熟悉。

3．对销售部门的日常工作与管理要非常熟悉，善于和客户以及其他部门沟通，只有这样才能够与销售部门配合好。

4．要有较长时间的中层管理经验。需要有较好的管理才能。

5．在新经济时代，信用经理还必须熟悉电子商务的知识与实际操作，熟悉公司的管理信息系统的构架，熟悉相关软件的使用与发展趋势。

6．要有一定的数量分析的技能，熟悉一般的统计知识与分析方法。

另外，可以参照国外信用管理人员的报酬概况，根据自己企业的实际情况制定信用部门的报酬政策。

总之，完善的信用管理是企业经营管理的重要组成部分，是企业实现其经营目标的重要因素。信用管理的组织与激励机制设计的方法，是保证企业信用管理机制能够真正发挥出作用的基础，尤其对中国的企业而言更是如此。

企业信用管理的工作流程 来源: 《信用知识干部读本》

第一，业务部门与客户达成合作意向后，以赊销方式交易的业务应转向信用管理部，然后由信用管理部负责通过各种渠道全面了解客户信息。

第二，信用管理部门将收集到的信息反馈给业务部，以确认是否与业务部门所掌握的信息一致。

第三，与第二条同时，信用管理部门要利用掌握的信用资料对客户的信用状况进行审查，以确定业务部门设定的赊销条件是否合理。

第四，信用管理部对该业务发放信用额度后，合同可以进入执行阶段。

第五，货物发出后，信用管理部门要对发货单和发票等凭据的开出和寄送时间做详细登记和跟踪；到货后，信用管理部门要求客户出具书面的确认，说明货物已到达并且符合要求，防止客户因单据问题或货物质量问题拖延或拒付货款。

第六，在信用期内，信用管理部要在适当的时候与客户进行联系，一方面提醒客户按时付款，另一方面可以对客户的经营状况做及时的了解。

第七，信用期过后，如果客户没有按时付款，信用管理部应将该业务置于收账流程之中，并利用各种可能的手段进行货款回收，包括内部催收和外部追讨。

第八，收到货款之后，此项业务结束。信用管理部应对整个业务过程中有关客户的信用信息、付款习惯和拖欠行为整理归档。其目的是：一方面对现有客户可以随时做出信用审核；另一方面可以在现有客户的基础上找到良好客户（或不良客户）的特征，作为今后业务拓展中的依据。

全程信用管理模式的理论与实践

“不赊销是等死．赊销呈荚死!”这是时下很多企业面临经营困境的一个真实写照：一方面，在以买方市场为主的竞争格局中，信用交易已成为企业获得市场竞争力的必要手段和经营方式；另一方面，巨大的信用风险又往往使企业大量

帐款被拖欠，变成呆帐、坏帐，造成流动资金紧张、严重经营亏损。据最近的一项商业信用调查显示，因商业伙伴不守信用而遭受损失的企业竟高达89.3％，而87.3%的企业有不同程度的作假行为。

为什么呢?因为，我国企业在进入市场经济体系之后，内部经营管理机制并没有随之进行根本的调整。一些企业迫于市场竞争的压力，简单地采取以销售为导向的经营管理模式，例如“销售承包制”和“销售买断制”这些方法实际是单纯地实行以高额报酬为特点的激励机制，但却忽视了以信用风险控制为主的制约机制：

我国企业目前流动资金紧张，应收帐款居高不下，经营亏损，绝不是一种个别的或偶然的现象。信用问题实际上是一个带有全局性、战略性和决定性的重大课题。一方面，我国企业的经营环境已经发生了根本性的变化，买方市场和信用交易方式成为必然的和主导趋势，伴随而来的，却是尚不健全的宏观信用管理体系和巨大的市场信用风险(企业的信用约束不足)；

另一方面，我国企业在内部管理上对信用风险控制能力严重不足。在严酷的市场竞争压力下，信用管理问题已成为决定企业生死存亡，经营成败的关键因素之一。 应收帐款问题之所以不能从根本上得到解决，在于我国企业内部管理职能上的先天不足和缺陷

笔者对近千个拖欠案例分析表明，我国企业在内部经营管理体制上存在严重缺陷，尤其在信用管理职能上几乎还是一个空白，这是导致企业款拖欠趋势得不到有效抑制的根本原因。

目前我国企业中存乏着三种有明显缺陷的管理模式，使应收帐款管理陷入误区。

第一种管理模式，应收帐款的“滞后管理”。这种模式的主要特点是在交易过程中，销售部门与财务部门各行其是，没有人真正对应收帐款负责。这是在计划经济的市场和环境下，企业沿袭下来的管理机制。然而在过渡到市场经济体系之后，由于企业间交易关系的变化以及信用管理风险的急剧增大，这种管理模式在应收帐款管理上便形成了巨大的真空。

第二种理模式，销售部门承担收帐职责。这主要是民营企业的创造，也是目前绝大多数国有企业内部改革的方向。然而值得注意的是，这种模式虽然改变了应收帐款无人管理的状况，但实际上却给业带来更大的管理风险。应收款非但没有得到控制，反而在高报酬的销售激励机制带动下，业务人员拥有更大的销售自主权，形成更为严重的拖欠。

第三种管理模式，由财务部门控制信用销售和应收帐款。虽然从管理目标上看，财务部门的确更加重视企业的现金流量和经营利润。„然而在实践上财务部门却难以起到期望的作用，甚至造成销售部门与财务部门激烈冲突，要么影响正常的销售工作，要么对应收帐款失去控制，拖欠仍会大量发生。

实践证明，仅靠财务部门并不能有效地控制信用风险，这是因为财务部门并不了解客户背景和交易状况，无法对信用风险作出准确的判断，也无力承担收帐工作。同时一般财务人员日常工作以会计核算为主，在信用管理和风险控制上同样缺乏专业知识和经验。

从以上的分析不难看出，没有一套科学、规范的信用风险管理制度，企业很难走出拖欠和经营亏损的困境。从这个意义上讲，当前我国企业深化改革，必须建立一套规范的完善的信用风险防范制度一全程信用管理模式。 信用管理是企业管理的一个重要环节

深入剖析成功与失败的企业经营，我们发现，信用与信用管理在现代企业发展中具有至关重要的作用。

信用作为买卖双方交易完戎的根本保障，构成了契约关系主最重要基础。随着信用关系的成熟和发展，当前企业间的交易方式已经以现金方式为主，向以信用方式为主过渡。这是现代市场经济的必然趋势。信用是现代企业一项最重要的资源。

在现代企业的市场运行中，信用是一项最重要的资源。谈到资源，也许有人会首先想到资金，然而事实上．在发达的市场经济体系中，一个成功的企业却可以凭借信用使其经营规模超出自身拥有现金的几倍。企业通过银行信贷，客户的赊销(信用销售)、应收帐款的代理出售(保理)以及信用保险等多种方式，创造远远大于现金规模的价值。信用作为一种资源，它与现金的不同之处在于这种资源的相对性，它的价值实现在相当大的程度上依赖于客户的信用能力。

许多企业经营者在讨论信用问题时，都会对目前企业外部恶劣的信用环境表现出万般无奈和担忧。 他们认为，在“拖欠别人帐款是本事，按时付款是傻瓜”成为一些不

良经营者的信条时，企业的努力是 徒劳的，解决信用问题，只能依赖于外部信用环境的根本改善。

建立宏现的信用监督制度，或曰国家信用管理体系固然重要，然而更为重要的是，企业自身必须建立完善的信用风险防范体系。在这种体系中，企业具有足够的识别、评估和规避

客户信用风险的能力．它不仅能使企业自身的经营管理水平从根本上得到提高，而且将使信用不良者受到惩罚一一被排斥在市场经济之外。而对于信用良好的客户，将获得更大的信用融资和交易机会。

因此，实行企业的全程信用管理模式，首先要在企业内部建立一套规范的信用风险管理制度。

建立信用风险管理制度，就是要从根本上改变销售和管理决策严重失控的局面，在企业内部形成科学的制约机制。这种制约机制的主要特点是．以新增设的信用管理部门，掌握和评估客户资信状友况，芦对每笔交易的价值和风险进行独立的、科学的、定量化的审核，并以此对应收帐款发生和运行的各个环节进行严格的监控。

这种制约机制，不仅可以使企业的交易决策权限和拖欠风险职责更加明确，非常有效地控制应收帐款，而且会使企业的销售管理体制从目前的以对销售员的管理为主，拓展到最终以对客户的管理为主这样一种现代销售管理模式上来。

全程信用管理模式是销售、财务与信息管理的综合性解决方案。

在企业经营管理体系中，信用风险属于一种交叉性和综合性的管理领域，它涉及企业的计划、采购、生产、营销、销售、财务等各个环节。强化这项管理，可以使企业中相关的各个管理领域的水平以及整体管理素质获得全面的提高。关于客户的信息控制，是许多企业一个十分头痛的问题。我忙都知道．客户既是企业最大的财富来源，又是风险最大来源。由谁来掌握客户资源，对企业来说具有至关重要的意义。许多企业客户信息分散，垄断在业务员手中，这不仅使企业的决策信息缺失．更使企业丧失了对业务人员管理主动权和控制权，客户资源往往成为业务人员手中的资本，成为谋取私利或向公司讨价还价的筹码。全程信用管理则要求对客户信息资源的集中管理以及在各个职能部门之间信息的有效流动和共享。 销售部门和财务部门在收帐问题上的矛盾也是一个十分突出的问题。在应收帐款管理问题上，这两个部门的目标和职责往往不清楚或不协调，出现问题相互推卸责任，销售部门的销售台帐和财务部门的销售分帐相互独立，互相不能及时沟通，造成管理上的漏洞；在催收账款时往往也是各自为政，缺少统一的协调和布置，其结果只能是头痛医头，脚痛医脚，形成不了对应收帐款的系统管理。

全程信用管理模式，通过信用管理职能的增加，将企业的销售、财务和信息管理工作有机地结合起来，从而实现企业整体的经营管理战略目标。 全程售用管理模式的方案与实践

目前许多企业解决拖欠问题更多的是采取“事后”控制的方法．即只有在帐款拖欠了相当长的一段时间后才开始催收，结果出现•前清后欠”的现象，使企业顾此失饺．包 袱越背越重。

科学的方法立当是对企业经营管理的全过程以及每一个关键的业务环节和部门进行综合性的风险控制，包括以客户资信调查评估为核心的事前控制，以交易决策的信用审核为核心的事中控制，以及以应收帐款的专业化监控为核心的事后控制。

具体方案是，企业应当建立健全一套完整的内部信用风险管理制度，其中包括： 1，设立信用管理部门

企业实施全面的信用管理，首先必须在原有的业务管理体系中，增加信用风险管理职能。对于大中型企业来说，应当设立信用管理部门，对于小型企业来说，至少也应当设置信用监理。

设立信用管理部门，聘用高水平的信用经理已成为欧美发达国家近二十年来企业普遍流行的趋势。

要实现上述这些职能，该部门的管理目标必须超越任何一个部门局部的管理目标，从公司整体的经营目标和利益考虑问题。同时又必须具备足够的专业知识和经验。

关于是否需要设立独立的信用管理部门，有些企业经营者会担心增加企业管理成本。成功企业的实践证明，信用管理部门给企业带来的利益，要远远大于其管理支出，这不仅在欧美发达国家得到证实，而且也为我国企业的管理实践所证实。在我们调查的案例中，西安中野集团公司是一个具有代表性的企业。该公司在1996年实行的内部经营管理机制改革中，专门成立了“客户管理中心”“信用稽科”和“特殊财务处理科”，实行全面的信用风险管理。到1997年．仅仅一年的时间，其逾期应收帐款载人900万元降到150万元，而销售额由此及彼2000万元增长至1亿元。 2．实行客户资信管理制度

这项管理制度是以客户的信息资源和资信调查为核心的一套规范化管理方法，包括“企业内部信息开发制度”； “客户信息管理制度”；“资信调查制度”；客户信用分级管理制度”等。 对客户资源实行制度化管理，除了可以使对客户的资信状况进行全面的掌握和控制，而且使客户资源得到最大程度的保护，牢固控制在公司整体的管理之中。

在这项管理制度中，信息管理和资信调查是两项重要工作。客户的信息管理是信用风险控制的基础，企业应当投入一定的人力、物力和财力，并且应当作为企业管理制度中的一项重要内容加以贯彻落实。对客户的资信调查也应当经常化、制度化地进行，盲目信用客户往往是造成日后拖欠乃至坏帐的根源之一。 3．建立内部授信制度

该项制度是指企业在交易决策过程中执行一套科学的信用审批方法和程序，包括“信用申请审查制度、“信用额度审核制度”和“交易审批制度。

通过这项制变．可以明确企业与客户的信用关系．分清企业内部各部门和各级决策人员的权限和责任，使应收帐款控制在一个合理的范围之内。

授信管理工作的核心是信用限额的制订，通过一系列科学的、定量化的信用评估、控制方法，形成企业内外的信用制约机制：比如，对一个客户实行一定的信用限额，意味着将使客户、销售人员、管理决策人员都受到不同程度、不同方式的约束。 在目前国外企业中，普遍实行以信用额度控制为目标的管理方法，“信用申请书”已成为一种常规的管理工具，我国一些管理先进的公司也已开始实行信用限额控制的方法，相信在不远的将来，这种方式将成为企业间普遍采用的规范性商业惯例。 4．完善应收帐款管理制度

我国许多企业存在的主要问题是缺少管理的系统性和科学性，比如在应收帐款管理的各个环节，缺乏系统性只是注重事后的强行收帐，缺少事前和事中控制。在时间和风险控制上，忽视应收帐款的流动性和实际成本的核算。

我们提出的制度方案是，企业应当建立“综合性销售分类帐管理制度”、“帐龄控制制度”、“赊稍客户监控制度和“欠款催收制度。 应用这套管理制度，可以使企业的应收帐款管理工作得到明显的改善。

在实践中我们还发现，企业建立这套管理制度，往往会有半年左右的“不适宜朝”，有的企业家称之为“磨合期”，比如企业的销售部门可能会有较大的抵触情绪。为什么？根源在于局部的或个人的利益受到了冲击，工作方式进行了较大调整，受到了较大的制约。那么这种调整和制约是否可行，关键在于看其是否芍符合公司整体的利益。 我国已经加入了WTO，企业将在一个更加开放、竞争更加激烈的市场环境中生存、发展。竞争环境和竞争对手都不会给我们太多的时间和机会。信用管理无疑是企业走向功的一块最重要基石。改革落后的管理体制，全面实施信用管理，企业已别无选择。 (作者系东方国际保理咨询服务中心总裁)

联想集团上海公司 3+3信用管理体系

联想集团上海公司是联想集团在上海的销售总公司（下面简称联想公司），主要负责个人电脑、笔记本电脑、数码产品在华东地区的经销。经营方式为服务和经销。

信用管理体系的构成

集团自1998年开始建立信用部门，因此联想公司有着丰富的信用管理经验，其管理以财务数据为依据条件，市场环境为把握因素，业务特点为核心基础，采用信用自主，严格、谨慎的原则来制定信用制度和进行管理，规范企业的赊销行为。我们可将联想公司的此种管理模式简称为“3+3”模式，即其信用管理体系由内部的前台、中台、后台三个部门各司其职，协作完成信用管理过程的事前、事中、事后三个阶段任务所构成。见右面体系图： 1.“3+3”模式中的3个相关部门 模式中前台，中台和后台分别指公司内部的三个部门即业务部，风险管理部 （信用部）、财务部。其中独立于财务体系和市场体系的风险管理部（信用部）对风险的评价涵盖了财务和市场双重要素，通过实践，采用这样的管理方式得到了公司市场体系、财务体系和内部上下各方面的认可。下面的图表分别是公司信用管理职能部门组织结构图，如图二所示，和业绩指标，如表一所示。 从此指标中可以简单看出每个部门的工作内容和职责。具体的协作关系将结合在具体的信用管理过程的不同阶段进行分析。 2.“3+3”模式中的三个阶段 模式中的三个阶段，主要指从前期信息调查到中期信用评估、审批和政策制定以及后期的应收账款监控和催收的不同阶段。

信用管理过程

公司具体的信用管理过程由三个阶段构成，它们分别为第一阶段事前准备：建立一个客户资信数据库系统；第二阶段事中监管：信用政策制定、信用审批和信用控制。第三阶段事后控制：应收账款监控、逾期帐款催收，并定时对整个评级系统进行评定，调整。 1.事前准备

对于联想公司多年的信用管理经验来讲，在整个“3”阶段中，事前准备是最主要的一个阶段，也就是要强化信用调查评估队伍建设，完善信用调查工作和评估制度制订。在事前阶段进行风险控制，成本最低，风险最小，而当形成拖欠以后再进行的追讨工作，则要复杂很多，成本也会高得惊人。 因此，联想公司三个协作部门的设立在信用管理过程中为事前控制建立了充分的准备，其中除了包括对信用信息收集的调查人员及内容和深度的工作设立明确之外，还设有一个客户资信数据库系统整理分析信息，对客户进行分类管理，为事前控制提供了充分的信息平台和技术支持，集中对客户资信风险进行评估和审核，使以后的信用管理工作简便，规范。见图三： 2.事中监管

事中监管阶段主要对每个客户使用客户资信风险评级和授信额度上限两个工具进行管理，包括对客户资信信息进行打分，按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策，并根据客户资信风险评级、客户权益总额、交易量等因素，制定每个客户的授信额度上限。并同时对信用变化情况、应收账款和信用额度进行监控和审核。表二是联想公司对客户资信信息进行打分，按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策的等级分类表。

1-6级为主要客户／经销商群体；7-8级主要为单项交易对象；9-10级实已不属于交易对象范畴。这个过程主要由第三方调查公司完成，但是受到公司风险管理部审核。

联想公司在授信审批过程中有一步是必需的，那就是在信用额度核定与更新环节，分离固定客户／经销商（固定合作）信用管理和单项交易的授信审批过程。单项交易只能在每个客户的授信额度内进行授信。 3.事后控制

企业信用管理最主要的职能就是赊销管理。联想公司的事后控制阶段则包括交易风险评估的结果反馈，审核资信风险等级、授信额度上限，并每年对客户资信风险评级和授信额度上限进行更新。 联想公司的事中监管、事后控制是通过3部门的协作管理来将过程中每个环节都监督及管理有效的。图四为联想公司 3部门协作管理事中和事后阶段工作，对客户信用变化情况、应收账款，信用额度进行监控和审核，以及应收帐款的催收的整体结构图。

对于信用评级系统需要根据环境的变化和一些因素的产生而适时进行调整，更新，以保证能更科学更有效的对客户信用进行评级。这也是事后环节所要积极进行的一项工作。表三为联想公司对客户／经销商信用评级的调整。 表1 前、中、后台不同的业绩指标

硬指标 软指标

前台 业务部门 —交易额 —客户关系的稳定性 —市场份额 —向风险管理部提供客户信息的及时性

—投资资本回报率 —操作的准确性（如单证审查）

—交易坏帐率 —市场预测的准确性 中台 风险管理部 —总坏帐率的控制 —信息公布和评级更新的及时性

—市场风险损失率的控制 —对交易部门的申请回应的及时性

后台 财务部 —财务费用 —为贸易活动提供所需资金的及时性

—收付资金的准确性 图3 客户数据库结构图

表2 客户／经销商等级分类表

资信风险分值 总体授信额度

1-2级 80-100 对客户进行授信额度的管理，交易需在对该客户的 3-4级 60-80 授信额度之内进行

5-6级 40-60 可以交易，但不可给予固定授信，按单项交易授信 7-8级 20-40 流程审批黑名单（不能与这些客户进行业务往来） 9-10级 0-20

信用管理的效果

通过上述这个新的模式进行管理，联想公司提高了实际工作效率。而在过程中事前准备尤为重要，比起实施事中监管可以避免35%的拖欠；实施事后控制可以挽回41%的拖欠损失；实施全面控制可以减少80%的呆、坏账来讲，实施事前准备并控制可以防止70%拖欠风险。 同时，联想公司信用管理制度培养了一批合作良好、非常重视在本公司信誉状况的客户，公司内部形成一套运行良好、适合联想业务特点的信用管理机制，与联想的其他管理措施的配套产生了明显的效果，应收周转和坏账等信用管理指标非常良性，其中应收账款周转天数减少，应收账款坏账与营业额比率甚至低于世界平均水平，提升了公司的竞争力。

图4 事中、事后环节协作管理流程结构图 表3 客户／经销商跟踪与信用评级调整

主要活动 调整客户的信用等级 调整信用评级公式中主 重新设计信用评级模型

要因素的权数

调整频率 3～6个月 1～2年 3年

决定因素 客户资信表现改善／恶化 市场和客户变化，引起 影响资信表现的因素发

各主要因素对资信 生变化 职责部门 业务部门／风险管理部门 第三方评级机构 第三方评级机构

联想信用管理分析

由于中国目前信用制度的缺失状况使得企业内部在信用管理方面也同时处于相对落后状态，而联想公司对信用管理工作有着多年的经验，可以看出经过本文分析和总结出的新的“3+3”模式基本克服了现状不足的几方面，完全遵循其指导思想：以财务数据为依据条件，市场环境为把握因素，业务特点为核心基础并采用信用自主，严格、谨慎的原则来制定信用制度和进行管理，规范企业的赊销行为，顺应全球发展方向。设有具体部门将信用管理过程从事前、事中到事后分工明确，协作完成、过程规范。并及时调整，控制，使企业信用管理有效进行。 通过上述的介绍，我们在“3+3”的基础上再加一个“3”，那就是可以总结出信用企业管理模式的三个建议：

1.内控流程：清晰定义每一个内控流程，其中可能包括交易审批的流程，客户资信管理流程和资金管理流程每个流程的每个环节有明确的管理分工。 2.组织上的平衡与制约机制：设立独立的组织机构——风险管理部对公司根本性的风险进行集中管控分离风险的引入部门和风险的控制部门，使其达到相互制约——业务、财务、风险管理部门共同介入。 3.业绩文化与内控环境：不同岗位设计关键业绩指标，制度化地报告这些指标，并将这些指标与奖惩相联系对以不恰当理由违反内控规定的行为给以处罚。 对于现在的企业来讲，首先在观念上要重视信用管理，在建立信用管理部门工作的评价标准和监控方法基础上，赋予其一定程度的灵活的政策空间，让专业而经验丰富的企业信用管理人员能够在收益与风险之间取得最佳的动态平衡。

企业信用管理部门的组织构架设计研究

“诚招天下客，誉从信中来”这既是千古经商法则，更是当今市场经济有序运行的内在要求。市场经济与信用的关系是辩证的，市场的自发性和市场主体的趋利性会导致非信用行为的产生，市场运行的平等性要求和信用关系的维护和发展又会抑制非信用行为的蔓延。无论成熟的资本主义社会还是正在发展中的社会主义社会都存在着非信用的行为，并在市场经济发展过程中更加突出。因此，中国企业必须把信用管理部门的建设作为市场化改革的重要内容。

要建立起有效的信用管理的体制，首先要建立起良好的企业信用文化；制定出与信用文化互为表里的书面信用政策规范；基本的任务就是要设计好信用管理部门的组织构架。信用管理组织设计应解决好以下四类问题：

•信用管理部门在公司的整体组织设计中应如何安排。 •信用管理部门的内部组织设计应如何安排。

•如何采取有效的激励与约束措施处理好信用管理部门和其他部门之间的关系，保证信用风险管理职能得到发挥的同时，又不伤害销售等部门的积极性。

•在新的整体框架中，信用信息处理、决策与报告流程应该如何合理安排。这些问题的解决，既不能照搬国外企业的现成经验，也不能照着固定的模式生搬硬套，而是要依照各个企业的现实状况相机抉择。

在设立信用管理部门之前，信用风险管理的这个区域，既是销售部门、客户服务部门和财务部门的相互重叠的区域，又是哪个部门都不愿意管的区域,在这种情况下，最终结果就是这个区域成为一个“三不管”的管理死角。这也是为什么要将信用管理这个职能明确地提出来，并将它明确地赋予一个部门，所有的这些都是将这个模糊的工作区域明显化、对它作明确的界定。总结国内外企业的信用管理结构模式，大致可以分成为四种：销售部门主导型，财务部门主导型，信用部门独立型，风险委员会制。

适用销售主导型信用管理结构模式的企业应具有的基本特征：

1、公司的管理水平比较高、管理思想比较先进，销售人员的基本素质比较高，销售人员本身对信用管理有清晰的理解和认识，能够在销售的过程中有意识地运用信用管理的基本理念。 2、公司原来企业文化已经牢固地建立起来了，员工易于凝聚在一起，信用思想的教育、灌输以及植入都比较容易操作。

3、销售部门的主管有较强的信用风险意识，不把销售额作为追求的最终目标，在销售和信用决策出现冲突时，能够从公司的全局出发，理智地做出抉择；而不是一出现矛盾、冲突就会使信用让位于销售。 4、财务部门和销售部门能够进行良好的合作，特别是销售部门的主管和财务部门的主管能够进行良好的合作。销售部门能够借用财务部门在信用分析、决策等方面的技能。

适用财务主导型信用管理结构模式的企业应具有的基本特征

1．财务部门在公司中不仅发挥着财务会计的功能，而且发挥着管理会计的功能,财务部门的指令能够在一定的程度上对销售部门发挥作用。财务部门拥有较强的调配公司资源的

权力。 2．财务部门的主管有较长时间的销售背景及比较开阔的管理视野，而不是局限于账目的处理。 3．财务部门和销售部门能够进行良好的合作，特别是销售部门的主管和财务部门的主管能够进行良好的合作。财务部门能够充分利用销售部门关于客户的信息、关系等重要资源。

适用独立型信用管理结构模式的企业应具有的基本特征

1．财务部门的地位、影响力比销售部门弱，财务部门仅仅是充当一个记账的部门，一个信息汇总的机构，而对公司的决策起不到什么影响作用，只能够发挥管理会计的功能。 2．公司的信用管理意识比较薄弱，销售部门将销售量作为它们追求的最主要的指标。销售人员的基本素质不是很高。

3．销售部门将自己看作公司的最有功的部门，常常不能和其他部门很好地协作，尤其是和财务部门的协作不是很理想。

适用委员会制的结构模式的企业应具有的基本特征

1．委员会制通常适用于金融机构与特大型企业。它们每天都会面临诸多风险的挑战，风险是它们日常管理中要解决的重要问题之一。有效的风险管理是该机构或企业生存的基本条件之一。

2．委员会制适用于整合风险管理战略。 3．委员会制适用于企业信息化程度较高的企业，要求企业能够快速地处理信用风险等的分析报告，并实现快速的传递。

中国的企业如何在这四种模式中进行选择呢？要根据自己的特殊情况，对照上面提到的适用条件与各个模式的优点、缺点做出正确的选择，有时甚至需要构建一个“混合”模式才能更好地适应自身的特点。现阶段中国企业比较普遍的特点是“强销售与弱财务”，财务部门通常只是“记账”部门。同时我们还要注意到中国企业另外一个重要特点，就是企业的“第一把手”通常具有很高的权威与号召力，企业基本处于“人治”的状态。这两个基本特点在很大程度上决定了很多中国企业在现阶段要选择独立型信用管理结构模式。这是因为：

(一)中国的企业管理尚未达到能够让销售部门有效地约束自己的水平。 (二)“弱财务”决定了财务主导型的组织模式难以发挥作用。 无论选择哪种信用管理组织设计模式，以下两个关键要素都不容忽略，可以说它们是信用管理职能真正发挥作用的重要保证：

1．为销售部门设计考虑信用风险约束的考核指标。公司对销售部门的考核指标应该是双方面的，一是要看销售总量；二是要看这些销售中最终回款是多少?而且，销售量的回款额应是考核销售部门的更重要的指标。

2．规定严格的报告流程。公司要制定非常严格的信用管理政策、操作程序，有比较完整的信用管理表格、报告系统，信用功能的每一步都有据可考，这也是一种重要的约束。

那么究竟如何来进行企业信用管理部门内部组织架构与任务设置呢？

(一)内部组织架构

按照完整的工作层次，可以将信用管理部门的人员划分成信用总监，信用经理，分部主任，资深信用分析员，信用助理等几类。当然，并不是所有企业的信用部门都需要配备如此完整的人员结构，企业可以根据自己的特点做相应的取舍。

根据前面所讨论的信用风险管理的框架，信用管理部门按照工作职能可以分成以下几个模块：战略模块、信息分析决策与策略管理模块、追账与法律事务模块。

至于人数的确定，大致可以参考下面的统计数据。在考虑信用管理部的人员规模时除了要考虑赊销总额、赊销客户数外，还必须考虑客户的订货频率及对发货的时间要求，根据具体情况确定合适的人员数量。

一般的赊销总额小于八千万，赊销客户小于两百个的，信用经理只要设一名，其他人员可设一名。

赊销总额大于八千万，赊销客户大于两百个的，信用经理可设一到二名，其他人员要设两名以上，具体的企业可不同。

(二)信用管理部门的日常任务

日常任务包括：客户资料档案管理与维护；为新客户开户；风险评估；赊销额度监管；赊销风险分类；超额度赊销处理；应收账款账龄管理；赊销保险；坏账与客户破产情况处理；法律诉讼；提供营销信息；现金回收计划与管理；制定应收货款计划；制定部门费用计划；向上级部门或公司总部汇报。

(三)信用管理部门的战略任务

战略任务包括：对公司所处的行业环境、政策环境、国际环境进行分析；密切关注可能影响公司面临的信用风险的关键因素的变化；及时评估现行的信用管理框架的效果；及时根据情况的变化修改公司的信用政策。

(四)信用经理的主要任务

1．信用部门领导者。向信用总监或财务总监甚至首席执行官负责。作为信用部门的领导者，首要的任务是确定整个公司范围的信用政策、信用战略取向以及信用管理的流程。

2．与销售管理部门、公司的其他管理高层一起，研究公司的内外部环境，确定公司面临的风险以及主要影响因素，并及时对这些关键因素的变化进行监控。

3．招聘、培训和激励员工。对信用部门的员工进行考核与管理。参与信用管理人员的培训。

4.直接参与重大客户、非常棘手账户信用管理的日常工作。

5.信用管理日常工作中的重大决策与策略的决定者与主要负责者。

6．尤其重要的是，信用经理还有一项重要的战略性任务，即所谓的“预测职能”，就是要预测各个外部关键因素的可能变化，以及这些变化可能给企业带来的影响。

(五)信用经理的素质要求

要成为一个合格的信用经理，需要多方面的素质，他的态度、经验与知识决定了他能否胜任信用经理的工作。

1．要有在企业所属行业从业的丰富经验，对行业情况非常熟悉，对行业的政策、国际环境也非常熟悉。

2．要有丰富的法律、金融知识与实践经验，尤其对破产法、民法比较熟悉，对金融风险管理的知识要比较熟悉，对中国的司法实际操作比较熟悉。

3．对销售部门的日常工作与管理要非常熟悉，善于和客户以及其他部门沟通，只有这样才能够与销售部门配合好。

4．要有较长时间的中层管理经验。需要有较好的管理才能。

5．在新经济时代，信用经理还必须熟悉电子商务的知识与实际操作，熟悉公司的管理信息系统的构架，熟悉相关软件的使用与发展趋势。

6．要有一定的数量分析的技能，熟悉一般的统计知识与分析方法。

另外，可以参照国外信用管理人员的报酬概况，根据自己企业的实际情况制定信用部门的报酬政策。

总之，完善的信用管理是企业经营管理的重要组成部分，是企业实现其经营目标的重要因素。信用管理的组织与激励机制设计的方法，是保证企业信用管理机制能够真正发挥出作用的基础，尤其对中国的企业而言更是如此。