关键绩效考核在工程项目管理中的应用 ■王正瑜 【摘要】当前，国内建筑行业早已进入微利时代。建筑企 业，尤其是国有大型建筑企业正在面临由“粗放式”管理 向“精细化”管理转型升级的关键时刻 经过多年的努力， 国企在制度体系建设中基本健全。但制度无法完全落地， 执行力不足的矛盾比较突出。究其原因，笔者认为，薪酬 那些可替代性比较高的员工的薪酬水平要远比市场 水平高，但是核心员工的薪酬水平与市场水平相比 却远远落后。 ４．加强员工的培训，激发员工的参与意识 当前，在企业的绩效管理工作中，会出现各种 各样的问题，导致这些问题的主要原因就是一些部 门的人员在思维观念与技术能力上不能够与时俱 进。所以，为了促进企业的良好发展，应当对员工 二、关键绩效指标（ＫＰＩ）概述 企业在生存与发展中，员工的表现和行为是非 分配制度不合理是国企转型升级过程中的瓶颈之一。因此， 国有建筑企业，尤其是处于建筑企业最基层，向企业生产 经营最核心的工程项目引入绩效考核已经迫在眉睫、大势 所趋。基于此，文章就关键绩效考核在工程项目管理中的 应用进行了分析。 【关键词】关键绩效考核工程项目管理应用 一、国企薪酬制度现状 目前多数国企薪酬分配与行政级别、技术职称、 岗位“挂钩”，施行“同级同酬…‘同岗同酬’的 薪酬制度，与员工个人能力和工作业绩“脱钩”， 无法形成个人能力差异化和履职行为差异化，通俗 讲就是“大锅饭”。国企的薪酬制度设计的思想仍 然是：在公司中，本级机关以员工的技术职称以及 或者是行政级别为中心，工程项目以岗位为中心。 采用以技术职称或者是行政级别为中的员工， 其收入主要是和技术职称或者是行政级别之间存在 着很大的关系，所以如果职称或者是级别没有达到 上一层级别的话，就没有上涨薪资的机会，这样就 会大大地降低员工的工作积极性。而技术职称的评 定需要较长的年限，不利于薪酬动态调整管理，不 利于员工迅速成长。例如某央企将薪酬划分为十级 ３Ｏ档，均以级别或职称划分，副总师教授级职称１８ 年以上，工资为６ ８００，中层一级需要ｌ０ｂ１８年， 三级职员，副科职，工资３８００，中级职称需６年及 以下。可见，在企业内部中，内部公平还需要进一 步提升。 以岗位中心亦称岗位工资，即同岗同酬，不能 体现同岗员工的个人能力和履职行为的差异性，“干 与不干，一个样，干好干坏，一个样”。例如某央 企工程项目将薪酬划分为７档，经理、书记、总工， 每一个人所负责的工作内容不同，但是由于处于同 一岗位，所以薪资相同；炸药库负责人与其他部员 的工作相同，但是明显炸药库的工作要相对危险。 这样的话，也有失公允，就不能提高员工的积极性， 使其发挥个人的能力。 企业没有重视外部与内部之间的公平。所谓的 内部公平合理性指的是在内部中每一个职位的薪酬 差距是比较合理的，而外部的公平合理性值得是在 与其他企业的相同职位比较的过程中，薪酬的合理 性。对于企业而言，外部薪酬的竞争力对于分配激 励机制的实现具有重大的保障作用。与以往的企业 相比，精神鼓励没有以前所发挥的作用大，行政职 位晋升的激励效果与以往相比，也不是很明显，因 此企业如果具有较高的外部竞争力的薪酬水平，就 会发挥很大的吸纳和稳定员工的作用。如果在企业 中，薪酬支付标准不明晰时，从内部角度来看，员 工们是在吃大锅饭或者是论资排辈。从外部来看， 常重要的，它对于企业的业绩能力以及目标的体现 有着直接的关系。因此，在企业中，需要建立相关 的绩效考核方法对于实现企业公平是非常重要的依 据。ＫＰＩ是关键绩效指标，它可以对行为以及定量 化实施评估以及评价等行为，是一种标准化体系， 是绩效管理之间的桥梁，是实现企业战略目标的些 工具或方法。同时，ＫＰＩ绩效指标考核也将企业测 量员工行为，变得比较简单。而对于员工来说，他 们能利用关键绩效指标中的测量标准和激励标准实 施工作，从而发挥最大引导作用。 三、关键绩效考核在工程项目管理中的应用 １．明确绩效目标，制定绩效计划 企业要顺利开展绩效考核，就要和企业的项目 管理战略实际相结合，制定有效的绩效目标。所以， 在具体的某一项目绩效管理中，企业应当对项目的 质量、成本、工期进行明确，以此为基础来制定绩 效目标，从而保证绩效目标的明确化、清晰化，为 企业实现有效的绩效考核管理打下良好的基础。因 此，可以先对企业的项目管理战略目标进行科学的 划分，然后将小目标与组织目标结合起来，制定绩 效考核的目标。企业的管理、生产、财务部门等需 要和行政部门联合起来，对各部门在项目绩效管理 中的权限与责任进行明确，然后再对每部门的绩效 管理目标进行落实，对部门员工的绩效目标进行明 确的规定。在以此为基础的同时，每一个部门的工 作人员需要对自己岗位的职责与目的重新思考，在 部门目标的指引下，与自身实际相结合，然后制定 适合自己的规划或目标。 ２．加强顶层设计，体现分级考核 在制定ＫＰＩ的过程中，需要对顶层设计加以重 视，例如我们可以利用傻瓜相机的原理，顶层管理 者在制定下属员工的关键绩效指标时，使其形成标 准化与模块化，从而实现简单操作并且能够被复制， 从而可以达到顶层管理者对员工的精准定位与精准 考核，以此来形成精细化管理。 ３．细分部门ＫＰＩ，建立有效考评机制 在企业的发展过程中，建立有效的绩效考核标 准是重要的核心内容，对企业的经营状况、发展状 况起到决定性的作用，和企业的竞争力以及荣誉之 间也有着直接的关系。因此，企业应当逐级分层， 按照每一岗位与部门的责任和性质，对其制定不同 的关键指标。在一般企业中，可以分成三个管理层 级：岗位级、部门级、企业级。企业级的关键绩效 指标是对企业的整体效益与风险管控能力的反映； 部门级的关键绩效考核指标包括的则是企业级指标 的分解、部门级职责的量化与细化、其他部门对本 部门的要求；岗位级或员工级关键绩效指标包括部 门级指标的分解和岗位职责的细化和量化，最终形 成整个企业的分级绩效管理考核体系。 １１４ 的思想观念进行革新。企业应当加强员工的培训工 作，并鼓励员工积极参与培训。在培训内容上，应 当注重实践技能的培训与绩效管理理念的培训，教 会员工如何传递信息给上级，上级如何传递信息给 下属等。 四、实例分析 １．实力概况 某公司某大型铁路项目经理部将计划合同部关 键绩效指标分为计划统计、验工计价、成本管理及 变更调差等四类ｌ６项ＫＰＩ指标，其中，熟悉《施工 单价承包合同》及补充协议条款，台账登记准确、 及时。抽查不达标者，每次扣１．５分；熟悉《工程 量清单》中的项目、单价、包含工作内容、计量规 则及各章、节、单位工程造价。抽查不达标者，每 次扣１．５分；熟悉每个工班《工序劳务作业合同》 及补充协议条款、价款、承包内容、计量规则，台 账登记准确、及时。抽查不达标者，每次扣３分： 能及时、准确地向相关部门、单位及管理人员进行 合同交底。抽查不达标者，每次扣１．５分；熟悉集 团公司、公司合同管理方面制度、办法等文件，抽 查不达标者，每次扣１．５分。利用这样的方式，将 其作为衡量员工的基础条件，引领员工向着企业发 展的方向迈进。 ２．ＫＰＩ考核效果评估 对实施结果进行分析总结，可以得到以下的评 估结果：（１）每一级主管都能够做到认真负责，各 项措施也都可以落实到位，所以得到了员工的一致 认可。员工都能对自己的职责做好明确，工作积极 性很高。（２）绩效考核结果与薪酬激励制度相挂钩 的措施，增强了员工的忧患意识，也对员工的工作 积极性和创造性起到了很大的激励作用。（３）员工 的学习积极性大大地提高。员工们普遍认识到只有 通过持续的学习和培训才能得以改进和提升，普遍 乐意参加各种能够工作培训课程。（４）公司内部考 核的规章制度进一步规范。员工都能自觉地根据规 章制度来规范自己的行为。 五、结语 关键绩效指标法是目前较为理想化和低成本的 绩效管理方式。在实际的管理过程中，应当根据企 业的实际，制定符合公司情况的绩效考核制度，促 进企业管理水平的提升，从而使得企业的战略目标 早日实现。 参考文献 ［１］王化冰，晋淑惠．国企薪酬改革探讨［Ｊ］．中国经 贸导刊，２０１５（３５）：１０２—１０３． ［２］靳行．当前国企薪酬管理面临的问题研究［Ｊ］．中 国商论，２０１５（１７）：５８—６０． 《作者单位：中铁十七局集团第－－Ｔ程有限公司， 太原０３００３２）