供应商精益评价标准V2.0

一级指标一级指标详细说明二级指标<01> 高层关注相关企业应有专/兼职精益团①全员参与队，并形成从公司高层开始<02> 团队协作全员参与精益改善的氛围；<03> 全员参与<04> 柔性生产计划<05> 半成品控制<06> 生产批量<07> 质量意识物流&信息流畅通，生产批量合适，公司生产计划柔②物信畅通性，并能准时满足客户交付；公司产品质量稳定，并针对③过程保障于客户抱怨及时响应，并形<08> 过程质量控制成有效过程质量保障体系；<09> 质量改进<10> 5S活动制造现场整理整顿实施，物④目视管理料、设备等三定标准实施，<11> 设备保全开展员工自主安全管理；<13> 标准作业<12> 目视化看板制造技术改善，持续提高公⑤优质制造司制造管理能力，并以客户<14> 浪费改善需求节拍进行生产；<15> 编程效率<16> 多能工公司关注核心岗位员工成⑥人才育成长，并有有效的制度及方法<17> 新员工教育促进员工与公司共同发展；<18> 职业培养<19> 物资采购精益改善方法应用到公司整体运营之中，能通过精益工具控制公司成本；

精益改善方法应用到公司整⑦卓越运营体运营之中，能通过精益工<20> 物料周转具控制公司成本；<21> 成本管理<22> 产品开发公司具有持续改善能力及体<23> 价值流改善⑧持续改善制，并有效落实在工作中；<24> 合理化建议　V2.0二级指标实施方向公司高层(总经理、副总以上)是否定期现场巡视？是否关注并参与精益项目的实施；企业是否配备专/兼职精益团队（或IE团队）？且团队成员能主导公司精益改善；公司是否有制度能保障并有员工真实参与到公司改善中？员工参与力度怎样；是否进行滚动排产计划？能尽快响应客户订单变化；工厂内是否存在大工序瓶颈？是否有措施能保障半制品库存尽量少；是否进行小批量生产，消除不必要批量的生产？现场物流是否有效控制，并确保制造周期满足客户需求；是否在各工序深入贯彻质量意识？是否已经建立起不向后工序转移次品的体制；是否有完善的过程质量控制体系？并是否真实有效落实公司质量要求；对于客诉质量问题是否关注？是否开展质量持续改进计划；员工是否能定期自主开展5S改善活动？现场5S状态是否良好；对设备是否定期进行保全活动？是否为了稳定生产，高效推进提高设备可动率改善？设备安全管理；现场是否对每日生产过程进行看板目视化管理？有没有在现场建立起人人都能了解异常状况的体制；公司是否制定标准作业、使大家都了解标准时间？现场是否贯彻标准作业；公司内是否尽可能的对“七大浪费”进行识别和改善？现场是否有明显的可改善浪费；每条产线是否有节拍控制？对于生产线平衡率状态是否进行改善；是否有多能工培养方案？多能工占比及多能工实际调岗情况；公司内针对新员工是否有详尽的培训计划并实施？(技能类)培训实施率怎样；是否有老员工在岗培训计划并落实？是否有员工职业成长通道；物料采购L/T是否进行有效管理？物料采购计划方式是否满足客户交付需求；对公司原材料、成品物料周转是否进行有效管控？物料周转率如何；是否进行现场制造成本管理？制造部门是否向研发设计部门反馈改善要求？改善方案是否有效落实产品制造过程中；对于公司主要产品族是否有当前及未来价值流分析？并制作出可实施价值流改善方案；员工合理化建议体制是否建立并有效实施？1① 公司高层每3月一次现场巡视；② 基本不关注精益项目实施状况；无专/兼职精益(IE)人员；无全员参与改善制度；根据预测进行生产计划排产，临时调单情况多，计划达成率50%以下；在所有的生产线之间和工序内都有半成品滞留，并缺乏有关数量的规定；生产效率优先，为减少搬运次数，以工单大小进行搬运转移；只靠出货检查来保证产品质量，产品一次合格率<60%；无过程质量保障体系，只由班组长进行首件检查；针对客户反馈问题，只能加强出货检验已确保客户上线产品质量；现场未推行过5S，现场不要的物品随处可见；设备的清扫和维修不充分，故障频频发生，不能稳定生产；日常过程中无进度管理，数量及质量状况只有班组长或工序员工清楚；只有工艺文件，无作业指示书，作业完全是个人管理、作业步骤混乱无序；公司未对“七大浪费”进行识别，现场各类浪费明显；大工序间存在断点，工序平衡率差，工序间在制品库存量大（平衡率<80%）;无多能工培训；参加工作初期进行了入厂教育，然后就安排以老带新进行岗位教育；无任何老员工培训计划；根据月底的实际库存，以客户订单日期或按月为单位发单采购物料；无原材料、成品周转管控，对于公司库存量无控制措施；无制造成本管控概念，公司管理者只能通过公司年度/半年度报表了解总体成本；制造部门自己发出改善设计的意识较低，同时也没有做好深入新技术领域的准备；无价值流改善实践；无合理化建议体制；评分等级要求2① 公司高层每1月一次现场巡视；② 每季度关注一次精益项目实施；有专职精益(IE)人员1-3名，但未成立项目团队；制定了相应的管理制度，但员工参与改善氛围不足(<10%)；根据客户订单制定2日锁定计划，计划达成率70%以下；在生产线之间和工序内，未对半成品的数量进行管理；生产效率优先，以汇整后订货量决定生产的批量大小；每条产都划分了重要质量控制岗位，一次合格率<80%;初步建立过程质量管控，班组长除首检外，定时也进行质量检查；对于客户反馈问题，能使用QC七大手法进行分类管控；现场进行简单整理，残留有不必要物品，但进行了分开放置；虽然有日/周/月维修点检体制，但是实际运行状况不理想；制定了日常管理看板，但看板未定期进行更新；有标准作业书，但标准作业准时情况较差(随意现场观察两人发现作业步骤不一)；进行有限的“七大浪费”改善，不必要的浪费仍然随处可见；大工序存在断点，但平衡率较高，可保持在80%到85%之间；有多能工培养计划，关键岗位做到人员储备；工厂有独自的参加工作初期的入厂教育，其后会组织以熟悉作业为中心的培训；建立老员工岗位核心内容(技能类、安全类)等建立培训档案，实施率<50%;根据月底的实际库存，每月制定物料日消耗滚动数据，按周发采购订单；3① 公司高层每周一次现场巡视；② 每月开展精益项目会议；有专职精益(IE)人员3名以上，成立有部门范围内改善团队开展项目推进；大部分员工能参与改善(50%)，每月开展合理化建议评定；根据客户订单制定月度滚动计划并3日锁定，计划达成率90%以下；对生产线之间的半制品的数量进行管理，但未管理工序内的半成品；以半日/4h生产量为单位进行搬运；每条线都建立了过程质量保证标准，在工序中能正确应用此标准；质量点检表应用，对制造条件定时管理确保产品质量；建立客户重要质量异常限度管控样本对员工进行教育；现场只有必要物品，但没有进行3定管理，也未进行定时清扫；建立了设备清扫和定期点检的体制，但设备保养标准模糊，因人而异；日常管理看板能适时更新，但对于计划与进度的差异，无适时管理措施；作业指示书上规定了标准时间，但对于工序标准在库量未进行管理；定期开展“七大浪费”改善活动，可对大部分非必要浪费进行改善；大工序平衡在85%到90%之间，工序间在制品库存尽量减少；多能工培养持续开展，多能工(会前后工序作业内容)率50%以下；建立新员工培训档案(技能类)，但培训实施率<50%;核心老员工建立职业通道培养目标，但培训实施率<50%;每周进行库存盘点，但无采购L/T管理，每周发单采购物料；开始关注原材料、成品周转，但未建立库存周转率监控体系；按半年度对各部门消耗费用制作分类报表，可了解部门加工费成本；建立库存周转率体系，有呆滞库存，并能对呆滞库存能定期进行处理；按月度能对各产线消耗费用进行管控，并了解制造成本组成；建立起同步开发的体制，在试制、批量试制必要时与开发部门协作，但缺乏固定的体制；和批量等各阶段反馈改善方案；建立初步的现状价值流图，并可利用价值流图建立现状及远期价值流图，但未定期更新，分析现状问题；无法利用价值流图进行改善；有合理化建议体制，但合理化建议体制只在小全员参与合理化建议，年人均有效合理化建部分范围内实施；议条数<1条；4① 公司高层每3天一次现场巡视；② 每周开展精益项目内部会议；有专职精益(IE)人员3名以上，成立横跨制造部门改善团队开展项目推进；全员参与合理化建议，每周开展评比，月度人均合理化建议3条以下；根据客户订单制定周度滚动计划并3日锁定，计划达成率90%以上；在规定的生产线之间和工序内有经管理的半成品；为了精细安排生产，以<1h产量为单位进行搬运；已建立起左边所述的体制，且持续开展质量改善活动；进行初步变化点管理，当4M条件变化后能适时反馈质量问题；5① 公司高层至少每天一次现场巡视；② 精益项目作为日常业务管理；有专职精益(IE)人员3名以上，公司所有部门协同开展精益项目；全员参与，每周开展评比，月度人均合理化建议3条以上；能每日响应客户需求，计划达成率98%以上；在规定的生产线之间和工序内，只有最低限度管理的半成品；多品种连续流生产（批量大小为１个单位数量）；明确产生质量问题的生产条件，并即时掌握，且能做到自动防错；做到质量问题追溯性管理，并能进行实时变化点进行管理；TOP质量异常监控，利用5Why进行真因分利用8D报告等进行质量要因分析；析，建立QC圈进行质量改善；现场只有必要物品，但必要物品数量较多，现场只有必要物品，所有物品遵守3定要求，未分时对物品进行管理；并对3定标准定期改善；建立起如左边所述的体制，设备保养标准化建立起如左边所述的体制，TPM体制顺利实体系建立；施。现场管理者能利用日常管理看板进行生产进异常反馈机制运行，每小时能利用手写的图表度适时管理，但不是全体参与；开展全员活动；有标准作业书和作业时间要求，但标准作业有标准作业书，标准作业遵守情况良好，并有书不能根据公司情况开展改善活动；机制对标准作业进行持续改善；全员参与“七大浪费”改善，并能引用新工利用合理化建议等手段进行“七大浪费”全员装/设备减少必要浪费；改善，浪费概念深入人心；初步实现大工序连续流，平衡率在90%到全流程连续流，平衡率大于等于93%，现场93%之间；无断点及多余在制品堆积；全员均会前后工序多能工，并对关键工序做全体岗位多能工占比超过80%，能利用Cell等好人员储备；多种模式柔性生产；建立每位新员工培训档案，并制定培养计新员工需要掌握的技能非常明确，对每一位员划，但培训实施率<80%;工建立培训培训计划并100%实施；核心老员工建立职业通道培养目标，培训实对每位员工建立职业通道培养目标，并能施率>80%;100%实施培训；每周进行库存盘点，根据L/T要求进行发单采核心物料实现JIT供应，协同物料供应商进行购；采购L/T持续改善活动；库存周转率体系运转良好，无呆滞库存；按月度对各产线成本进行管控，并可分析每个产品的制造成本；建立起左边所述的体制，全体员工可利用合理化建议等渠道促进研发改善；按月度更新现状价值流图，并有规划远期价值流图，可缺乏落实措施；全员参与合理化建议，年人均有效合理化建议条数在1-3条；以VSM图进行原材料、成品库存周转改善；按周进行核算各产品线制造成本，并持续开展制造成本递减活动；建立起左边所述的体制，建立员工改善案例库，并能激励全体员工参与；全员参与价值流图改善实践，可利用现状、近期、远期价值流图促进公司改善；全员参与合理化建议，年人均有效合理化建议条数>3条；2014/8/8数据来源及计算规则员工访谈；HR提供公司组织架构；提供合理化减员清单(至少1个月)；PMC部门提供计划达成率统计表；现场观察；主流程现场观察；现场观察；现场观察；员工访谈、现场观察；现场观察，标准检查；现场观察，标准检查；现场观察；资料检查，现场观察；现场观察；现场观察、现场测试；现场观察；资料检查，现场观察；资料检查，现场观察；资料检查；现场访谈，资料检查；资料检查；资料检查；资料检查；资料检查；