“因果原则”是由著名哲学家苏格拉底提出的，即无论哪一方面的成功或失败都不是偶然的，而是有着一定因果关系的必然，即每件事情的发生都有某个理由，每个结果都有特定的原因。这个法则非常深奥且具极大影响力，以致世人将其称之为人类命运的“铁律”。心理学家将其归纳为：种瓜得瓜，种豆得豆，种下什么样的因，就得到什么样的果。
在“因果原则”里强调，任何事物的产生和发展都有一个原因和结果。管理者为了探询原因，也经常会以“为什么”开始。
我一直有个疑惑，管理者在处理问题时，总是不太习惯把时间放在询问“发生了什么？”，而是更愿意把时间放在“为什么”。探询原因固然重要，但组织系统如此复杂。如果没有搞清晰发生了什么，而去寻找为什么，恐怕得到的更多的是两种结果：
1.前因后果之间的关联，是由管理者过往经验决定，而不是基于事物全相基础上的理性分析；
2.管理者期望为每一个因找到对应的那个果。却也经常发现一个“果”，却不一定会真的能够找到“因”，甚至于这个“果”很有可能会来源于另外的几个“因”。
由此产生疑惑，“因果原则”真的就是对的吗？
18世纪英国着名的哲学家大卫·休谟，经过冗长而精细的分析认为，因果关系是人们经过长期的经验积累，把近似关系和接续关系想当然地认为是因果关系。他认为：“根据经验来的一切推论都是习惯的结果，而不是理性的结果”，也就是说前面一件事与后面一件事并不具有必然联系。
对于“因果原则”哲学界已经争论了很多年，我们不必要介入到这种专业的争论中，更重要的是要考量这种“因果推论”的方法，对于管理经营所带来的影响。
在组织系统中，人、事、物之间的关系处于随时的变动之中。很难就某一问题找到对应的原因。如果一定要找到造成后果的过失方，可能会面临着不一定找到了根本原因，却可能让当事人成为责任承担者的窘境。一方面是他的行为导致了症状的出现，另外一方面源于组织从管理的角度需要有人承担责任，所以最终过失方会成为整个系统的“替罪者”。
实际上，组织本身就是一个庞杂的系统，每一位伙伴的行为都会对这个系统产生影响。管理者在处理问题时，如何看到整体系统就成为关键。在解决问题的过程中，不能单纯的就问题解决问题，而是要看到问题的全相是什么？影响这个问题的利益相关方都有谁？相关流程中哪些行为会对事件产生关键影响……
《冰山在融化》是一本描写企鹅家庭变革的故事，当企鹅家庭领导层决定迁徙的时候，企鹅幼儿园的老师们因为担心变革会影响到他们的生计，下意识的向企鹅宝宝们传递了迁徙会影响生存的负面信息，企鹅宝宝们在睡梦里的惊慌失措影响了成年企鹅，造成了对迁徙的恐慌，险些造成变革的失败。
表面上看幼儿园的老师与变革决策没有关系，却因为它们本身处于企鹅家族系统中，不经意间影响到了管理层的决策。最后变革的突破也恰恰是从幼儿园的宝宝们开始的。
这样的一个描述告诉我们，组织的发展与变革是一个相对复杂的过程。管理者需要改变惯用的认知方式，从直线形的因果描述中跳出来，以更综合的维度描绘出当下组织的系统现状。尽最大可能看到发生问题时的命相，这有助于发现究竟是哪个环节、哪个利益相关者、哪些关键行为阻碍了组织发展。
有的伙伴说，我们是用“系统思考”的方法来看待问题的啊。我却经常发现大家会把关注力放在“思考”上，热衷于使用各种思考逻辑、思考工具，却忽略了保证“思考”正确的必要条件，即如何先看到“系统”的全相。如果当下“因果原则”已经成为你的习惯，从寻找原因的急迫心情中跳出来吧，耐心地回顾事件的全过程，从系统的角度看，当那个你从来没有注意过的细节浮出水面时，也许你会发现真正的答案远没有假设的那么复杂。（本文结束）